Työtyytyväisyyskyselyt - mittaamisesta toimenpiteisiin

Vuoden loppu on monissa organisaatioissa työtyytyväisyyskyselyiden aikaa. Yritykset pysähtyvät arvioimaan, miten työyhteisö voi ja millaista palautetta henkilöstö antaa kuluneesta vuodesta. Kyselyt tarjoavat arvokasta tietoa työilmapiiristä, johtamisesta ja arjen sujuvuudesta. Niiden arvo syntyy kuitenkin vasta, kun tuloksiin reagoidaan konkreettisesti ja avoimesti. Tulokset eivät ole päätepiste, vaan alku kehitykselle. 

Tässä artikkelissa käsittelemme, miksi kehitysehdotukset ovat arvokkaita, miten hiljaisuus voi olla vaarallinen signaali ja millaisia vaihtoehtoja työtyytyväisyyskyselyjen toteuttamiseen on. 

Palautteeseen reagoimatta jättäminen murentaa luottamusta 

Työtyytyväisyyskyselyt voivat paljastaa arvokkaita kehityskohteita, mutta vain, jos niihin reagoidaan. Suurimmat vaarat piilevät siinä, että tulokset jäävät huomiotta tai niitä käsitellään vain näennäisesti.  

Eräässä organisaatiossa työtyytyväisyyskyselyn tulokset paljastivat merkittäviä ongelmia johtamisessa ja työkuormassa. Työntekijät antoivat runsaasti konkreettisia parannusehdotuksia ja toivat avoimesti esiin epäkohtia. Tuloksista ei kuitenkaan koskaan viestitty henkilöstölle, eikä organisaatio tehnyt minkäänlaisia toimenpiteitä parantaakseen tilannetta. Tämä ei vain estänyt ongelmien ratkaisemista, vaan sai työntekijät kokemaan, ettei heidän palautteellaan ollut merkitystä. 

Toisessa organisaatiossa työtyytyväisyyskysely tuotti runsaasti avoimia palautteita, joissa nostettiin esiin esimerkiksi ongelmia työilmapiirissä ja tiimien yhteistyössä sekä toiveita tiettyjen käytännön asioiden parantamisesta. Johto päätti tarttua yhteen helpoksi koettuun kehityskohteeseen ja jätti vaikeammin käsiteltävät aiheet huomiotta; ne selitettiin johtoryhmätasolla pois merkityksettöminä. Kun seuraava kysely toteutettiin, tulokset näyttivät paperilla paremmilta, mutta vastausprosentti oli laskenut huomattavasti. Moni työntekijä koki, ettei heidän palautteellaan ollut vaikutusta, ja jätti siksi vastaamatta. Näennäisesti parantuneet tulokset peittivät alleen ongelmat, jotka olivat edelleen olemassa, mutta ne eivät enää päätyneet kyselylomakkeelle. 

Molemmat tilanteet osoittavat, että kyselyn onnistuminen ei riipu tuloksista, vaan niihin reagoimisesta. Jos työntekijät eivät koe palautettaan kuulluksi, luottamus kyselyprosessiin ja koko organisaatioon murenee nopeasti. 

Kriittinen palaute on mahdollisuus 

Työyhteisöissä korjattavaa löytyy aina ja se on hyvä asia. Ihmiset kokevat asiat eri tavoin, ja työympäristön tarpeet vaihtelevat henkilöstön monimuotoisuuden mukaan. Täydelliset tulokset voivatkin olla petollisia, sillä ne eivät välttämättä kerro siitä, että asiat ovat hyvin, vaan siitä, että työntekijät eivät koe voivansa tuoda esiin epäkohtia. 

Psykologinen turvallisuus on avainasemassa. Kun työntekijät tuntevat voivansa puhua vapaasti ilman pelkoa seurauksista, he antavat arvokasta palautetta, joka auttaa organisaatiota kehittymään. Hiljaisuus puolestaan kertoo usein luottamuksen puutteesta. Työntekijät eivät usko palautteen johtavan muutoksiin, tai he eivät koe oloaan turvalliseksi puhua avoimesti. 

Kun työyhteisössä asiat ovat pääosin hyvin, pienetkin epäkohdat voivat olla arvokkaita signaaleja. Niiden kuuleminen ja niihin reagoiminen voi vahvistaa työyhteisön toimivuutta entisestään ja estää pieniä asioita kasvamasta suuremmiksi haasteiksi. Hyvin toimiva palautekulttuuri auttaa tunnistamaan ja korjaamaan nämä yksityiskohdat ajoissa, jolloin organisaatio kehittyy jatkuvasti paremmaksi paikaksi tehdä työtä. Tällainen avoin ja rakentava ilmapiiri luo perustan työyhteisölle, joka on hyvinvoiva, tuottava ja jossa työntekijät viihtyvät pitkään. 

Miten kyselyistä saadaan vaikuttavia? 

Työtyytyväisyyskyselyn suunnittelu ja toteutus vaikuttavat merkittävästi siihen, miten rehellistä ja arvokasta palautetta saadaan. Sopiva sykli riippuu organisaation tilanteesta ja tarpeista.

Kerran vuodessa toteutettu kysely voi olla riittävä vakaassa organisaatiossa, jossa muutoksia tapahtuu harvoin. Jos taas organisaatiossa on meneillään paljon muutoksia – kuten uusi strategia, merkittäviä uudistuksia tai organisaatiorakenteen muutoksia – tiheämpi sykli voi olla tarpeen. Esimerkiksi kuukausittaiset tai jopa viikoittaiset pulssikyselyt tarjoavat mahdollisuuden seurata henkilöstön tunnelmia reaaliaikaisesti ja reagoida nopeasti. Neljännesvuosittaiset kyselyt voivat puolestaan toimia välimuotona, kun tavoitellaan tiiviimpää seurantaa ilman suurta kuormitusta.

Myös yhdistelmämalli toimii: vuosittaisen laajan kyselyn lisäksi pulssikyselyitä voidaan käyttää mittaamaan tiettyjä teemoja. Näin voidaan sekä seurata pidemmän aikavälin kehitystä että saada ajankohtaista tietoa organisaation tilanteesta.

Vaikuttavan kyselyn toteutuksessa on hyvä kiinnittää huomiota seuraaviin asioihin: 

• Säännöllisyys: Jatkuva kyselyprosessi auttaa seuraamaan muutoksia ja arvioimaan kehitystoimenpiteiden vaikutusta. 

• Anonymiteetin takaaminen: Erityisesti pienissä organisaatioissa ulkopuolisen tahon hyödyntäminen voi lisätä luottamusta ja rohkaista rehellisyyteen. 

• Monipuolisuus: Strukturoituja kysymyksiä ja avoimia kommenttikenttiä yhdistämällä saadaan sekä vertailukelpoista dataa että syvempää ymmärrystä työntekijöiden kokemuksista. 

• Viestintä: Selkeä viestintä ennen ja jälkeen kyselyn lisää työntekijöiden sitoutumista ja luottamusta prosessiin. 

  
  

Toimenpiteistä jatkuvaan dialogiin  

Kuten todettu, kyselyiden tulokset ovat vasta ensimmäinen askel. Todellinen muutos syntyy siitä, miten organisaatio käsittelee saadun palautteen ja kääntää sen konkreettisiksi toimiksi. Kehitysehdotuksia ei tarvitse ratkaista kerralla, mutta tärkeintä on, että työntekijöille osoitetaan palautteen johtavan muutoksiin. 

On hyvä muistaa, että kaikkien kommenttien johtaminen toimenpiteisiin ei ole mahdollista, eikä sen tarvitsekaan olla. Isossa organisaatiossa palautetta kertyy väistämättä niin paljon, ettei kaikkia ideoita voida toteuttaa. Tärkeintä on osata tunnistaa toistuvat teemat ja aihealueet, jotka nousevat esiin useista palautteista. Tämä ei tarkoita, että yksittäisiä kommentteja väheksyttäisiin, mutta niiden käsittely voi vaatia erilaista lähestymistapaa tai muita kanavia, kuten yksilöllistä keskustelua esihenkilön kanssa. 

Anonyymit kyselyt ovat tehokkaita kokonaiskuvan hahmottamiseen, mutta niiden rinnalla tarvitaan myös muita palautekanavia. Henkilökohtaiset keskustelut, kehityskeskustelut ja muut vuorovaikutustilanteet ovat tärkeitä, jotta yksittäiset työntekijät voivat tuoda esiin omia tarpeitaan ja kokemuksiaan. Näin palautekulttuuri voi palvella sekä yksilöitä että koko organisaatiota. 

Lopuksi 

Työtyytyväisyyskyselyt ovat työkalu, eivät päämäärä. Niiden arvo syntyy siitä, mitä tulosten jälkeen tapahtuu. Kun työntekijät näkevät, että heidän palautteensa johtaa konkreettisiin toimenpiteisiin, he myös sitoutuvat tiiviimmin työyhteisöönsä. 

Vaikka kaikkeen palautteeseen ei voida vastata heti – eikä aina lainkaan – avoin ja rehellinen viestintä on avain luottamuksen säilyttämiseen. Kun palautetta käsitellään kokonaisvaltaisesti ja läpinäkyvästi, organisaatio rakentaa luottamusta ja osoittaa työntekijöille, että heidän mielipiteillään on merkitystä.  

Kun mittaat, ole valmis kuulemaan. Kun kuulet, ole valmis toimimaan. 

Jos tarvitset apua työtyytyväisyyskyselyiden toteutuksessa tai niiden tulosten käsittelyssä,

Folks on tukenasi. Ota yhteyttä! 

Satu Edberg

HR- ja toimistopäällikkö

satu.edberg@legalfolks.fi

p. +358 40 5311 542

Ulkoistettu HR tukemassa työyhteisöä – dokumentaatiosta kulttuurin kehittämiseen

Etä- ja toimistotyön tasapaino nousee toistuvasti esiin LinkedIn-keskusteluissa ja uutisotsikoissa, mistä johtuen moni suomalainen yritys pohtii kuumeisesti, kuinka työntekoa tulisi järjestää nyt ja tulevaisuudessa. Työnantajat ja työntekijät voivat lähestyä tätä kysymystä eri näkökulmista: työnantaja saattaa painottaa innovoinnin ja yhteisöllisyyden säilymistä, kun taas työntekijä arvostaa joustoa ja itsenäisyyttä työn tekemisen tavoissa.

Väitän, että olennaista ei kuitenkaan ole valinta etä- tai toimistotyön välillä, vaan työn merkityksellisyyden löytäminen. Tämä nostaa esiin perustavanlaatuisen kysymyksen: miten luoda työyhteisö, jossa jokainen kokee itsensä tärkeäksi ja työnsä merkitykselliseksi – riippumatta siitä, missä työ tapahtuu?

Etä- ja toimistotyön tasapainoon liittyvä keskustelu tuo esiin myös HR:n perustehtävät. Jotta organisaatio voi valita sille parhaat työskentelymallit, tarvitaan ensin vankka pohja: selkeät, yhteisesti sovitut pelisäännöt, ajantasaiset käytännöt sekä turvallisuutta ja hyvinvointia edistävät toimintamallit. Tämä antaa esihenkilöille työkalut tukea ja ohjata tiimejään tavalla, joka vahvistaa organisaation tavoitteita ja tukee koko työyhteisön kehitystä. Vahva HR-kivijalka luo yritykselle pohjan, jonka varaan kulttuuria ja ilmapiiriä voidaan kehittää niin, että työnteko sujuu – riippumatta siitä, missä työ tapahtuu.

Kivijalan rakentaminen: ohjeet ja dokumentaatio kuntoon

Hyvän työilmapiirin ja toimivan työyhteisön lähtökohta on selkeissä, yhdessä sovituissa säännöissä ja arvoissa. Työelämän joustavuuden kasvaessa on entistä tärkeämpää, että organisaatiossa on tarkasti määriteltyjä ja yhtenäisiä käytäntöjä, jotta työntekijöillä on selkeä kuva siitä, mitä heiltä odotetaan ja millaiset pelisäännöt ohjaavat jokapäiväistä toimintaa.

On syytä muistaa, että kulttuuri syntyy organisaatioon, vaikka sitä ei aktiivisesti rakennettaisikaan – jokapäiväiset teot, kohtaamiset ja sallitut käytännöt muovaavat sitä lähes huomaamatta. Työpaikan ilmapiiri rakentuu pitkälti siitä, millaista käytöstä sallitaan. Jos esimerkiksi negatiivisia toimintatapoja tai epäasiallista käytöstä hiljaisesti hyväksytään, ne voivat ajan mittaan muuttua osaksi organisaation arkea ja vaikuttaa kielteisesti koko työyhteisöön.

HR:llä on merkittävä rooli toimintatapojen rakentamisessa ja ylläpitämisessä, jotta ne tukevat positiivista ilmapiiriä ja yhteisöllisyyttä. Esihenkilöille on tarjottava selkeät ja johdonmukaiset toimintamallit työyhteisöä heikentävien tilanteiden tunnistamiseen ja puuttumiseen: koulutusta tilanteiden havaitsemiseen, ohjeita epäasialliseen käytökseen puuttumiseen sekä prosesseja, jotka tukevat työntekijöiden hyvinvointia arjessa. Kun esihenkilöillä on selkeät toimintamallit ja riittävä tuki, he voivat puuttua tilanteisiin ajoissa ja rakentaa näin luottamusta ja avoimuutta koko työyhteisöön.

Työilmapiiri ja kulttuuri eivät synny pakottamalla tai houkuttimilla

Ajankohtainen keskustelu etätyön ja toimistotyön ympärillä on tuonut esiin erilaisia lähestymistapoja työyhteisön kehittämiseen. Monet yritykset ovat esimerkiksi panostaneet fyysiseen työympäristöönsä – toimistotiloihin, joissa on pingispöytiä, kahvilamaisia lounge-tiloja ja muita houkuttimia. Näillä pyritään luomaan satunnaisia kohtaamisia ja edistämään viihtyvyyttä, mutta tällaiset puitteet eivät yksin riitä. Aidosti toimiva työilmapiiri ja kulttuuri rakentuvat merkityksellisen työn ja selkeiden toimintatapojen kautta.

Kulttuurin rakentaminen on jatkuvaa työtä, ja tärkeintä on luoda aitoja kohtaamisia ja toimintatapoja, jotka tukevat yhteisöllisyyttä ja työn merkityksellisyyttä. Hybridityön aikakaudella HR:n rooli on varmistaa, että organisaatiolla on käytössään toimintamalleja, jotka edistävät yhteisöllisyyttä ja yhteisiä tavoitteita. Vaikka monet asiat sujuvat etätyössä tehokkaasti, on kuitenkin myönnettävä, että tietyt kohtaamiset toimivat parhaiten kasvokkain. Onnistunut kulttuuri houkuttelee ihmisiä toimistolle siksi, että he haluavat kohdata kollegansa kasvokkain ja vahvistaa yhteishenkeä. Kun ilmapiiri ja kulttuuri on rakennettu ja se on rakentunut oikein, työntekijät tulevat mielellään toimistolle jakamaan ajatuksia ja kokemuksia, eivät siksi, että heitä siihen pakotettaisiin, vaan siksi, että yhdessä oleminen rikastuttaa arkea ja tukee merkityksellistä työyhteisöä.

Joustavat ratkaisut vaihtuviin henkilöstötarpeisiin

HR-toiminnon merkitys ei rajoitu lakisääteisiin tehtäviin – sen avulla yritys voi varmistaa joustavat ratkaisut muuttuviin tilanteisiin ilman hallinnollista kuormitusta. Moni organisaatio kohtaa tilanteita, joissa tarvitaan henkilöstöresurssien täydennystä tilapäisesti, esimerkiksi vanhempainvapaiden, ruuhkahuippujen tai projektien ajaksi. Ulkoistettu HR mahdollistaa resurssien täsmällisen ja joustavan lisäyksen silloin, kun tarve on suurin, mikä pitää toiminnan sujuvana ja auttaa välttämään pitkiä, kustannuksiltaan raskaita rekrytointiprosesseja.

Samalla ulkoistettu HR tuo tarvittaessa käyttöön erityisasiantuntijoita, jotka tukevat muutostilanteissa tai esimerkiksi rekrytointiprosessien suunnittelussa. Tällainen joustava tuki mahdollistaa, että organisaation omat resurssit voivat keskittyä ydintehtäviinsä, ja että HR toimii tehokkaasti kaikissa tilanteissa.

Milloin ulkoistettu HR on kannattava ratkaisu?

Yrityksen HR-toiminnon ulkoistaminen voi tuoda ratkaisevaa lisäarvoa erityisesti tilanteissa, joissa tarvitaan asiantuntevaa ja joustavaa tukea ilman pitkäaikaista sitoutumista. Ulkoistettu HR on hyödyllinen esimerkiksi, kun

• HR-toimintoa ollaan rakentamassa tai kehittämässä, ja tarvitaan asiantuntija, joka auttaa luomaan pohjan sujuvalle henkilöstöhallinnolle ja hyvälle työilmapiirille.

• tarvitaan sijaisuuksia tai tuurausta henkilöstön väliaikaisiin poissaoloihin – kustannustehokas ratkaisu ilman työsuhteen hallinnollista kuormaa.

• organisaatio tarvitsee lisäkäsiä arkeen tai projekteihin, jolloin HR-asiantuntija tuo tarkasti määriteltyä ja joustavaa apua niin, että organisaation omat resurssit voidaan keskittää ydintehtäviin.

Folks tarjoaa organisaatioille asiantuntevaa HR-tukea, joka auttaa rakentamaan yhtenäistä, joustavaa ja pitkäjänteistä kulttuuria. Samalla käytössä on tarvittaessa kokenut työoikeudellinen tuki, jonka avulla varmistetaan, että henkilöstöhallinto toimii lain ja parhaiden käytäntöjen mukaisesti. Tämä mahdollistaa sen, että yrityksessä voidaan keskittyä henkilöstön hyvinvointiin ja sujuvaan arkeen kaikissa tilanteissa.

Ota yhteyttä – katsotaan yhdessä, miten ulkoistettu HR voi tukea yrityksesi tarpeita ja auttaa rakentamaan joustavaa, hyvinvoivaa ja tehokasta organisaatiota.

Satu Edberg

HR- ja toimistopäällikkö satu.edberg@legalfolks.fi

p, +3840 531 1542