Kesäloman alla monella työpaikalla näkyy sama kaava: kalenterit täyttyvät, keskeneräiset asiat halutaan pois pöydältä ja vastuut selviävät vasta viime metreillä. Ajatus on ymmärrettävä, mutta huonosti johdettuna seuraukset näkyvät nopeasti kuormituksena, virheriskeinä ja tarpeettomina pullonkauloina. Yrityksen näkökulmasta hyvä lomasuunnittelu ei ole pehmeä henkilöstöetu vaan käytännöllinen tapa johtaa työtä hallitummin.
Kesäloman kynnyksellä työpaikoilla tehdään usein sama virhe: ajatellaan, että ennen lomia kannattaa vielä puristaa vähän enemmän, jotta asiat saadaan valmiiksi. Käytännössä tämä tarkoittaa täysiä kalentereita, viivästyneitä sijaisjärjestelyjä, kiireessä tehtyjä päätöksiä ja sitä, että ihmiset lähtevät lomalle vasta siinä vaiheessa, kun kuormitus on jo ehtinyt kasvaa liian suureksi.
Ongelma ei silti useimmiten ole loma. Ongelma on tapa, jolla työtä on johdettu kevään aikana.
Yritykselle tämä ei ole vain jaksamiskysymys. Se on samalla johtamisen, riskienhallinnan ja liiketoiminnan jatkuvuuden kysymys. Kun lomiin ei varauduta ajoissa, päätöksenteko hidastuu, vastuut hämärtyvät ja samoihin avainhenkilöihin nojaudutaan vielä silloinkin, kun heidän pitäisi olla poissa palautumassa.
Loma ei korjaa kevään rakenteellista kuormitusta
Kesäloma on palautumisen kannalta tärkeä katkos, mutta sen varaan ei kannata rakentaa koko kevään johtamismallia. Työterveyslaitos on muistuttanut, että palautumista ei voi säästää lomaan. Työstä irrottautumista, taukoja, lepoa ja riittävää unta tarvitaan pitkin vuotta, ei vasta heinäkuussa. Työterveyslaitoksen mukaan myös loman myönteiset vaikutukset hyvinvointiin jäävät yleensä melko lyhyiksi.
Siksi ei ole kovin kestävä ajatus, että keväällä voidaan venyä vähän enemmän, koska kesällä sitten levätään. Jos työn määrä, työnjako, vastuut tai päätöksenteon käytännöt ovat jo ennen lomia kuormittavia, loma voi helpottaa hetkeksi, mutta ei poista varsinaista syytä.
Arjessa kuormitus syntyy harvoin vain siitä, että töitä on paljon. Usein sitä lisäävät yhtä aikaa vaihtuvat prioriteetit, epäselvät vastuut, jatkuvat keskeytykset ja se, että päätöksiä odotetaan liian alhaalta organisaatiosta. Kun nämä kasautuvat juuri ennen lomaa, työntekijä ei kanna lomalle vain kiirettä vaan myös keskeneräisyyttä ja epäselvyyttä. Silloin palautuminen ei ala heti loman alussa, vaan vasta viiveellä.
Miksi tämä on myös juridinen kysymys?
Työturvallisuuslain näkökulmasta työnantajan velvollisuudet eivät rajoitu fyysisiin vaaratekijöihin. Työnantajan on selvitettävä ja tunnistettava työstä, työajoista, työn järjestelyistä ja työympäristöstä aiheutuvia haitta- ja vaaratekijöitä. Tämä ulottuu myös työn kuormitustekijöihin. Jos työntekijän todetaan kuormittuvan työssään terveydelle haitallisella tavalla, työnantajan on ryhdyttävä käytettävissään olevin keinoin toimiin tilanteen selvittämiseksi ja vaaran vähentämiseksi.
Käytännössä tämä tarkoittaa, että myös psykososiaalinen kuormitus kuuluu työnantajan vastuupiiriin. Kiire, epäselvät vastuut, hallitsematon työmäärä, jatkuvat keskeytykset tai puutteellinen priorisointi eivät ole työelämän sivujuonne, vaan ne voivat muodostaa kuormitusta, johon työnantajan pitää puuttua. Tämä ei tarkoita sitä, että työssä ei koskaan saisi olla kuormittavia vaiheita. Olennaista on kokonaisuus. Jos kuormitusviestit toistuvat, työmäärä ei ole realistinen tai työtehtäviä hoidetaan järjestelmällisesti venymällä, kysymys ei enää ole yksittäisestä kiirepiikistä. Silloin on arvioitava, mitä työnjaossa, resursoinnissa, aikatauluissa tai johtamiskäytännöissä on muutettava.
Tästä syystä ennen lomaa syntyvää ylikuormitusta ei kannata käsitellä vain hyvinvointipuheena. Yritykselle se on yhtä aikaa työoikeudellinen, operatiivinen ja taloudellinen kysymys.
Vuosiloma on suunniteltava ennakoiden
Sama teema näkyy myös vuosilomalaissa. Työnantajan on ilmoitettava vuosiloman ajankohdasta lähtökohtaisesti viimeistään kuukautta ennen loman alkamista. Jos tämä ei ole mahdollista, ilmoitus on tehtävä viimeistään kahta viikkoa ennen loman alkua. Lain rakenne kertoo olennaisen: lomien on tarkoitus perustua ennakointiin, ei viime hetken improvisaatioon. Lomakausi sijoittuu vuosilomalaissa välille 2.5.–30.9.
Jos kesän vastuut, varahenkilöt, hyväksynnät tai asiakasrajapinnan käytännöt ovat vielä juuri ennen lomakautta auki, ongelma ei yleensä ole loma. Ongelma on siinä, ettei organisaatio ole valmistautunut ennakoitavaan poissaolokauteen riittävän ajoissa.
Tämä näkyy usein nopeasti. Päätöksenteko hidastuu, tärkeät asiat ruuhkautuvat väärällä hetkellä ja loman aikana joudutaan ottamaan yhteyttä juuri niihin ihmisiin, joiden piti olla poissa. Pahimmillaan syntyy toimintamalli, jossa organisaatio on nimellisesti lomalla mutta käytännössä edelleen samojen avainhenkilöiden varassa.
Mitä työnantajan kannattaa tehdä ennen lomakautta?
Ensimmäinen tehtävä on priorisoida aidosti. Monessa organisaatiossa priorisoinnista puhutaan paljon, mutta käytännössä viesti on silti se, että kaikki olisi hyvä saada valmiiksi ennen lomia. Juuri tämä ajaa ihmiset loppusuoralla kohtuuttomaan puristukseen.
Johdon pitäisi sanoittaa näkyvästi kolme asiaa: mitä on oikeasti saatava valmiiksi ennen lomakautta, mitä voidaan siirtää syksyyn ja mitä ei tehdä lainkaan. Tämä vähentää kuormitusta usein tehokkaammin kuin yksikään yleinen muistutus palautumisen tärkeydestä, koska samalla ihmiset saavat luvan keskittyä olennaiseen.
Toinen tehtävä on käsitellä lomasuunnittelua resursointikysymyksenä, ei pelkkänä kalenteriharjoituksena. Kuka vastaa asiakkaista, sopimuksista, hyväksynnöistä ja kiireellisistä poikkeustilanteista? Kuka tekee päätökset vastuuhenkilön poissa ollessa? Kuka toimii varahenkilönä, ja onko se aidosti mahdollista myös käytännössä?
Kolmas tehtävä on sopia tavoitettavuuden pelisäännöt etukäteen. Missä tilanteissa lomalla olevaan henkilöön voidaan olla yhteydessä, ja missä tilanteissa ei? Jos tätä ei ratkaista ennakolta, organisaatio siirtää helposti oman suunnittelupuutteensa yksittäisten työntekijöiden venymisen varaan.
Neljäs tehtävä on ottaa kuormitusviestit vakavasti ennen kuin ne näkyvät sairauspoissaoloina, henkilöriskeinä tai lähtöhaluina. Jos työmäärä ei ole hallittavissa, ongelmaa ei ratkaista vain muistuttamalla tauoista tai palautumisesta. Silloin on katsottava työn määrää, työnjakoa, aikatauluja, päätöksentekoa ja esihenkilöiden todellisia mahdollisuuksia johtaa tilannetta.
Johtoryhmälle hyödyllinen kysymys on lopulta yksinkertainen: onko organisaatiossa oikeasti päätetty, mitä pitää saada valmiiksi ennen lomia ja mitä ei? Jos tätä priorisointia ei tehdä johdon tasolla, priorisointi tapahtuu käytännössä työntekijöiden venymisen kautta. Se on kallis tapa johtaa.
Hyvä kesäloma rakennetaan jo ennen loman alkua
Yrityksen näkökulmasta tärkein oivallus on yksinkertainen. Kesäloma on työntekijän oikeus ja palautumisen kannalta tärkeä tauko, mutta se ei ole keino paikata rakenteellisesti liian kuormittavaa kevättä.
Parhaimmillaan ennen lomaa tehty kuormituksenhallinta näkyy nopeasti. Ihmiset eivät kanna keskeneräistä kaaosta lomalle. Esihenkilöt eivät jää yksin paikkaamaan järjestelmän puutteita. Loman aikainen tavoitettavuus vähenee oikeasti, eikä vain paperilla. Syksy alkaa hallitummin, koska työ on jo valmiiksi paremmin järjestetty.
Hyvä kesäloma ei siis synny sattumalta. Se rakentuu siitä, että työpaikalla päätetään ajoissa, mikä on olennaista, mitä voidaan siirtää ja miten varmistetaan, että ihmisillä on todellinen mahdollisuus irrottautua työstä. Kun tässä onnistutaan, lomalta palataan useammin levänneenä, toimintakykyisenä ja valmiina tarttumaan toimeen. Se näkyy yleensä nopeasti myös työn sujuvuudessa, päätöksenteon laadussa ja koko liiketoiminnan vireessä.
Satu Edberg
HR- ja toimistopäällikkö
+358 40 531 1542
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.
Päivitetty: 15.4.
Huomaan palaavani tätä tekstiä kirjoittaessani samaan ajatukseen yhä uudelleen. Pitäisikö tähän lisätä disclaimereita? Sellaisia varmuuden vuoksi kirjoitettuja kappaleita, joissa selitän etukäteen, mitä en tarkoita, ennen kuin uskallan sanoa, mitä oikeasti tarkoitan. Että tämä ei ole puheenvuoro syrjintää, rasismia, häirintää tai muita vakavia epäkohtia vastaan. Niistä ei voi eikä pidä tinkiä. Silti juuri tämä varovaisuuden tarve tuntuu olennaiselta osalta sitä ilmiötä, josta tämä teksti sai alkunsa. Jos jokaiseen keskusteluun on pakko liittää ennakkoselitys, olemme jo aika pitkällä maailmassa, jossa yhteisten rakenteiden arviointi koetaan helposti hyökkäykseksi yksilön kokemusta vastaan.
Yksilöllisyyden ja yhteisön ristiriita
Ajatus tähän tekstiin syntyi hiljattain julkaistusta Liisa Keltikangas-Järvisen kirjasta Itsekkyyden aika. Kirja ei käsittele työelämää tai HR:ää, mutta se antaa kielen ilmiölle, joka näkyy työpaikoilla yhä selvemmin. Yksilöllisyys on pitkään ollut vapautta, mahdollisuuksia ja oikeuksia. Vähitellen se on alkanut muuttua myös vaatimukseksi. Jokaisen pitäisi kuulostella itseään, välttää epämukavuutta ja kieltäytyä kompromisseista. Lopputulos on paradoksaalinen. Kun ennen puristivat yhteiset normit, nyt puristaa liika yksilöllisyys.
Työelämässä tämä näkyy tilanteina, joissa yhteiset pelisäännöt koetaan herkästi rajoittamisena ja yksilön kokemus yhä useammin lähtökohtana, joka vaatii välitöntä ulkopuolista ratkaisua. HR:ltä odotetaan samaan aikaan ymmärrystä ja jämäkkyyttä, nopeaa reagointia ja tarkkaa prosessia, tilannetajua ja tasapuolisuutta. Koska HR toimii työoikeudellisten velvoitteiden kehyksessä, kyse ei ole vain kulttuurista tai työhyvinvoinnista, vaan myös työnantajan ja työntekijöiden oikeusturvasta.
Kun hoitopuhe valuu työelämään
Yksi Keltikangas-Järvisen kiinnostavimmista havainnoista liittyy siihen, miten hoitopuheen periaatteet ovat sekoittuneet laajemmin yhteiskunnalliseen keskusteluun. Hoitotilanteessa kaikki tunteet ovat totta ja oikeita, ammattilainen ei normita eikä arvota. Se on hoitotyössä hyve. Työelämä ei kuitenkaan ole terapeuttinen tila, vaan yhteinen järjestelmä, jossa on myös oikeita ja vääriä ratkaisuja, velvoitteita ja rajoja.
Käytännössä tämä näkyy työpaikoilla niin, että kokemus alkaa määritellä teon. Jos jokin tuntuu pahalta, tilanteen tulkitaan olevan väärin. Mittasuhteet hämärtyvät, ja asioita arvioidaan yhä useammin sen perusteella, miltä ne tuntuvat juuri nyt, ei sen perusteella, mitä tosiasiallisesti tapahtui ja miten vastaavia tilanteita on aiemmin käsitelty. Työelämä ei tietenkään voi olla paikka, jossa tunteet sivuutetaan. Mutta jos tunteiden säätely ulkoistetaan järjestelmälle, HR:lle ja prosesseille, järjestelmä alkaa ylikuormittua.
Tämä näkyy HR:n arjessa esimerkiksi tilanteissa, joissa työntekijä kokee tulleensa kohdelluksi epäoikeudenmukaisesti esihenkilön tehdessä normaalin johtamispäätöksen. Kyse voi olla työvuorojen järjestelystä, vastuunjaosta tai palautteesta, joka ei tunnu hyvältä, mutta joka ei riko lakia, työehtosopimusta tai organisaation ohjeita. Silti odotus on usein se, että kokemuksen täytyy johtaa muodolliseen selvitykseen ja dokumentoituun prosessiin. HR joutuu tasapainoilemaan sen välillä, milloin on kyse aidosta oikeusturvakysymyksestä ja milloin normaalista työelämän kitkasta.
Tasapuolinen kohtelu ja kohtuuden periaate
Työnantajan velvollisuus kohdella työntekijöitä tasapuolisesti ei ole mielipide tai HR:n valitsema toimintatapa, vaan oikeudellinen reunaehto. Se tarkoittaa, että yksilöllisiä ratkaisuja ei voida tehdä irrallaan kokonaisuudesta. Jokainen poikkeus on samalla ennakkotapaus, ja jokainen ennakkotapaus muokkaa sitä, mitä muut työntekijät voivat perustellusti odottaa.
HR joutuu tästä syystä usein tilanteeseen, jossa työntekijän kokemus on aidosti kielteinen, mutta juridista virhettä ei ole tapahtunut. Kukaan ei ole rikkonut lakia, sopimusta tai ohjetta, ja silti pahaa oloa on. Inhimillinen reaktio on ajatella, että kokemuksen täytyy riittää ja ratkaisu on löydettävä nopeasti. Jos kuitenkin jokainen kokemus johtaa raskaaseen prosessiin, seuraukset alkavat kasvaa kohtuuttomiksi. Ei siksi, että kokemusta pitäisi vähätellä, vaan siksi, että prosessit on rakennettu suojaamaan työntekijöitä vakavilta väärinkäytöksiltä ja mielivallalta.
Kohtuullisuus on tässä keskustelussa yllättävän vaikea sana. Se tulkitaan helposti kylmyydeksi, vaikka todellisuudessa se on vastuullisuutta. Kohtuullisuus tarkoittaa sitä, että seuraamukset ovat suhteessa tekoihin ja että eri tilanteita osataan käsitellä eri välineillä. Kaikki pettymys ei ole vääryyttä, eikä kaikki epämukavuus ole merkki epäasiallisesta kohtelusta. Työelämään kuuluu väistämättä ristiriitoja ja turhautumista, ja kyky tehdä kompromisseja on sosiaalinen taito, jota ilman yhteisö ei toimi.
Empatia ja oikeudenmukaisuus
Tässä kohtaa on perusteltua haastaa yksi aikamme vahvimmista oletuksista. Olemme alkaneet sekoittaa empatian ja oikeudenmukaisuuden toisiinsa. Se, mikä tuntuu empaattiselta yksittäisessä tilanteessa, koetaan helposti automaattisesti oikeaksi ratkaisuksi. Työelämässä tämä voi johtaa tilanteisiin, joissa yksilön kokemus ohittaa kokonaisuuden ja muiden työntekijöiden aseman. Empatia ilman rajoja ei ole neutraalia, vaan se voi kääntyä epäoikeudenmukaisuudeksi muita kohtaan. Työoikeudellisesti ja yhteisön näkökulmasta oikeudenmukaisuus edellyttää joskus myös epämiellyttäviä päätöksiä.
Mitä tästä seuraa työyhteisölle
Yksilöllisyyden ylikorostuminen ei murenna työyhteisöä yhdessä isossa kriisissä, vaan hitaasti. Kun poikkeuksista tulee arkipäivää ja ratkaisut näyttäytyvät tapauskohtaisina, luottamus rapautuu. Työntekijän oikeusturva perustuu pitkälti ennakoitavuuteen. Jos käytännöt muuttuvat tilanteesta toiseen sen mukaan, kuka kokee eniten, tasapuolinen kohtelu vaarantuu ja yhteinen selkänoja katoaa.
HR:n rooli on tässä erityinen ja usein epämukava. HR:ltä odotetaan, että se on yksilön tukena, mutta samalla sen tehtävä on suojella yhteisön toimivuutta ja oikeudenmukaisuutta. Rajat eivät ole työntekijää vastaan, vaan hänen suojakseen. Ilman rajoja työelämästä tulee jatkuvaa neuvottelua oikeuksista ja asemasta, ja se kuormittaa lopulta kaikkia.
Yhteisen vastuun katoaminen
Ehkä kaikkein vaikein kysymys kuuluu, olemmeko työelämässä ajautumassa tilanteeseen, jossa yksilön kokemus alkaa syrjäyttää yhteisen vastuun. Tässä kohtaa katse kannattaa hetkeksi kääntää työelämän ulkopuolelle. Urheilumaailmassa on itsestään selvää, että pettymyksiä ei voida poistaa järjestelmällä. Tappiot, epäonnistumiset ja takaiskut kuuluvat kehitykseen. Niitä ei nähdä häiriöinä, vaan osana oppimista. Kyky sietää epämukavuutta, käsitellä pettymyksiä ja palata tekemiseen on keskeinen taito.
On perusteltua kysyä, miksi tämä ajatus tuntuu työelämässä niin vaikealta. Miksi juuri siellä, missä toimitaan yhdessä ja kohdataan väistämättä ristiriitoja, pettymyksensietokyvystä on tullut lähes katoava luonnonvara? Jos kaikki epämukavuus pyritään poistamaan ulkopuolisin toimenpitein, yhteisö ei vahvistu, vaan haurastuu.
Yhteisen puolustamisesta on tullut yllättävän radikaalia. Silti työelämä ei toimi ilman yhteisiä pelisääntöjä, rajoja ja vastavuoroisuutta. Yhteisön etu ei ole yksilön etua vastaan, vaan sen edellytys. Kun tämä unohdetaan, työelämä alkaa vahvistaa ilmiötä, jota se yrittää korjata. Keltikangas-Järvisen ajatus on, että kulttuuri palkitsee nykyään käyttäytymistä, jota aiemmin olisi pidetty kypsymättömänä. Tunteet saavat levitä ajasta ja paikasta riippumatta, kompromissit nähdään heikkoutena ja rajojen asettaminen empatiavajeena.
Ja se tuo minut takaisin disclaimereihin. Enkä malta olla laittamatta tähän yhtä sellaista. Tämä teksti ei ole kannanotto yksilön kokemuksen merkityksettömyydestä, vaan puheenvuoro siitä, mitä tapahtuu työelämälle, jos yhteiset rakenteet alkavat väistyä kokemuksen tieltä.
Kestävä työelämä syntyy siitä, että kokemusta kuullaan, mutta ratkaisut tehdään myös yhteisön, tasapuolisuuden ja kohtuuden ehdoilla. Siinä ei ole mitään epäinhimillistä. Päinvastoin. Kaikissa organisaatioissa tämä ei vielä näyttäydy samalla tavalla, mutta juuri siksi siitä on syytä puhua silloin, kun rakenteita ja toimintatapoja vielä voidaan vahvistaa hallitusti eikä vasta silloin, kun ne alkavat pettää.
Jos pohdit, miten näitä rajoja, rakenteita ja tasapuolisuuden periaatteita olisi syytä tarkastella omassa organisaatiossasi, ota yhteyttä. Meiltä folkseilta saat apua niin HR-työhön kuin HR-juridiikkaan, tutustu: https://www.legalfolks.fi/ulkoistettuhr ja https://www.legalfolks.fi/tyooikeus
Satu Edberg
HR- ja toimistopäällikkö
p. +358 40 531 1542
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.
Kesälomat ovat monilla jo takana ja syksyn arki on täydessä vauhdissa. Kalenterit täyttyvät palavereista, projektit etenevät ja sähköpostit kasaantuvat. Lomalta palatessa olo on usein hetken aikaa levännyt ja energinen, mutta tunne haihtuu nopeasti, jos työn rakenteet ja kulttuuri eivät anna palautumiselle tilaa. HR:n näkökulmasta tämä on tuttu ilmiö: loma kyllä palauttaa, mutta jos arjessa ei ole mahdollisuuksia hengittää, tulos on väistämättä sama kuin ennen lomaa. Juuri siksi työhyvinvoinnista on edelleen puhuttava usein ja paljon, jotta hyväksi todistetut toimintamallit saadaan osaksi arkea.
Aiemmin olemme pysähtyneet ajatustyöläisen aivoihin ja keskeytysten vaikutuksiin. Nyt on aika katsoa vielä laajemmin: miksi edelleen pidämme perusasioita ylellisyytenä ja miten se vaikuttaa työhyvinvointiin arjessa.
Bare minimum vai princess treatment?
Kesän aikana sosiaalisessa mediassa kiersi keskustelu, jossa ihmissuhteiden tekoja arvioitiin bare minimumin ja princess treatmentin kautta. Leikilliset esimerkit jäivät elämään, koska ne pakottivat miettimään, miksi toisinaan pidämme perustason asioita erityisenä välittämisen osoituksena. Joku koki sen, että kumppani hakee treffeille kotoa, olevan vain vähimmäistaso, kun taas toisen mielestä se oli merkki erityisestä huomaavaisuudesta. Toiset pitivät syntymäpäivän muistamista itsestäänselvyytenä, kun taas jotkut näkivät sen suurena eleenä. Ilmiö oli leikillinen, mutta sen ytimessä oli kiinnostava kysymys: miksi suostumme pitämään perustasoa joskus erinomaisena ja erityisenä?
Kun tätä ajatusta vie työelämään, tilanne näyttää tutulta. Loma ilman sähköpostien vilkuilua esitetään joskus suurena etuna, vaikka sen pitäisi olla itsestäänselvyys. Sama koskee arkea, jossa ei tarvitse jatkuvasti perustella, miksi tarvitsee taukoa tai keskittymisrauhaa, kalenteria, jossa on tilaa keskittymiselle, tai oikeutta palautua päivän aikana. Jos nämä nähdään erityisenä välittämisen osoituksena, ollaan tilanteessa, jossa perusasiat ovat muuttuneet etuoikeuksiksi.
Työhyvinvoinnin näkökulmasta tämä on iso ongelma. Palautuminen ei voi nojata vain lomakausiin tai yksilön omiin ponnisteluihin. Se on työn tekemisen laatua ja välttämätön edellytys sille, että ihmiset voivat olla motivoituneita, sitoutuneita ja pitkäjänteisesti tehokkaita. Kun palautuminen jää yksilön harteille, organisaatio ulkoistaa vastuun työn kuormituksesta työntekijöille ja ylläpitää kulttuuria, jossa venyminen on normi. HR:n tehtävä on kyseenalaistaa se, että tavallisista asioista tehdään erinomaisuuden mittareita, ja nostaa esiin, että oikeasti hyvän työelämän rima on paljon korkeammalla.
Miten puheet ja kulttuuri ohjaavat työhyvinvointia
Monessa organisaatiossa työhyvinvointi on mukana strategiassa ja se mainitaan tavoitteissa, mutta arjen käytännöt kertovat muuta. Se, millä sanoilla työstä puhutaan ja millaisia käytäntöjä pidetään normaalina, vaikuttaa ratkaisevasti kulttuuriin. Kun viesti on jatkuvasti tehokkuus, suoriutuminen ja yksilön vastuu, työntekijät sisäistävät, että jaksaminen on heidän oma ongelmansa.
Kieli on tässä ratkaiseva. Se, miten työstä puhutaan, luo hiljaisia oletuksia. Kun kehityskeskustelussa kysytään vain tavoitteista ja tuloksista, työntekijä saa viestin, että hänen arvonsa mitataan suoriutumisen kautta. Kun samaan keskusteluun tuodaan kysymys siitä, mikä auttaa palautumaan viikoittain, syntyy aivan toisenlainen viesti. Palautuminen on osa työtä, ei yksityisasia. HR:n vastuulla on muokata näitä sanoja ja kysymyksiä niin, että ne alkavat rakentaa uutta kulttuuria.
On tärkeää ymmärtää, että se mitä tänään pidetään työelämän princess treatmentina, pitäisi tulevaisuudessa olla perustaso. Se, että esihenkilö kysyy palautumisesta, ei ole erityinen ele, vaan normaali osa johtamista. Se, että kalentereissa on tilaa keskittyä, ei ole ylimääräistä huolenpitoa, vaan edellytys hyvälle asiantuntijatyölle. Tämä muutos ei tapahdu itsestään, vaan se vaatii johdonmukaista sanoittamista ja rakenteiden muuttamista.
Työhyvinvointi on menestyvän liiketoiminnan edellytys
Usein työhyvinvoinnista puhutaan pehmeänä arvona, joka on tärkeä, mutta jonka liiketoiminnallinen merkitys jää epämääräiseksi. Todellisuudessa palautumisella on suora yhteys siihen, miten organisaatio menestyy. On jo lähes itsestään selvää tietoa, ettei ihminen pysty ylläpitämään korkeaa keskittymistä ilman palautumista. Jo lyhyt hengähdys parantaa muistia ja ongelmanratkaisukykyä. Kun taukoja ei ole, päätöksenteon laatu heikkenee, virheet lisääntyvät ja luovuus kärsii. Työpäivä saattaa venyä, mutta työn tulokset heikkenevät.
Sairauspoissaolojen kustannukset lasketaan Suomessa vuosittain miljardeissa. Jokainen ylimääräinen poissaolopäivä maksaa, ja kun taustalla on pitkittynyt kuormitus, kustannus kertautuu. Työuupumus on yhä yleisempi syy pitkiin sairauspoissaoloihin, ja sen taustalla on useimmiten rakenteellinen ongelma: työ ei mahdollista palautumista. Myös henkilöstön vaihtuvuus liittyy tähän. Jokainen työntekijä, joka lähtee uupumuksen vuoksi, aiheuttaa rekrytointi- ja perehdytyskuluja, jotka ovat moninkertaisia verrattuna siihen, mitä palautumista tukevien käytäntöjen rakentaminen maksaa. Työhyvinvointi ei siis ole kustannus, vaan sijoitus, joka maksaa itsensä takaisin parempana sitoutumisena, pienempinä sairauspoissaoloina ja vahvempana työnantajamielikuvana.
Kulttuuri kannattaa rakentaa tietoisesti
Paras hetki huomioida nämä asiat on jo yrityksen alkuvaiheessa. Kun kulttuuri rakennetaan tietoisesti alusta alkaen, työhyvinvointi tulee osaksi organisaation identiteettiä. Palautuminen ei jää yksilön vastuulle, vaan se kietoutuu luontevasti työn rakenteisiin ja johtamiseen. Tämä näkyy työnantajamielikuvassa, joka vetoaa hakijoihin ja sitouttaa olemassa olevat työntekijät.
Jos kulttuuri jää rakentamatta, ei peli ole silti menetetty. Koskaan ei ole liian myöhäistä tehdä korjausliikkeitä. Jos organisaatiossa huomataan, että palautuminen nähdään edelleen poikkeuksena tai jopa ylellisyytenä, on aika pysähtyä ja nostaa rimaa. Sanoituksia pitää muuttaa, käytäntöjä uudistaa ja esimerkkiä näyttää johdon tasolta. HR voi viedä muutosta eteenpäin, mutta se vaatii johdon vahvaa tukea ja sitoutumista. Palkinto on kuitenkin suuri: kulttuuri, jossa ihmiset haluavat pysyä ja johon uudet työntekijät haluavat liittyä.
Pitkäjänteisyys ja törmäyskohdat kuuluvat työhön
On kuitenkin tärkeää todeta, että työhyvinvoinnin kehittäminen ei ole helppo rasti. Se ei ole yksittäinen toimenpide tai nopea kampanja, vaan pitkäjänteistä ja usein hidasta työtä. Ihmiset ovat erilaisia, ja se mikä tukee toisen palautumista, ei välttämättä toimi toiselle. Tilanteet muuttuvat, organisaatiot elävät ja ristiriitoja syntyy väistämättä. Siksi työhyvinvoinnin johtaminen vaatii jatkuvaa seurantaa, mittaamista, keskustelua ja ennen kaikkea johdon ja HR:n yhteistyötä, jotta arjen käytännöt todella muuttuvat.
Yksilötasolla kyse on usein tunteista, stressin hallinnasta ja psyykkisistä voimavaroista. Näitä voidaan tukea esimerkiksi realistisella työnkuvan suunnittelulla, osaamisen kehittämisellä ja sillä, että esihenkilöillä on työkalut kuormituksen tunnistamiseen ajoissa. HR voi tarjota rakenteet ja välineet, mutta arjen esihenkilötyö ratkaisee, toteutuvatko ne. Yhteisötasolla korostuvat psykologinen turvallisuus, haastavan vuorovaikutuksen hallinta ja se, miten organisaatio tukee positiivisten voimavarojen vahvistumista. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että palautetta annetaan säännöllisesti, epäkohtiin puututaan viivyttelemättä ja onnistumiset tehdään näkyväksi. HR:n ja johdon rooli on varmistaa, että nämä eivät jää yksittäisten esihenkilöiden harteille, vaan ne ovat osa koko organisaation johtamiskulttuuria.
Näitä kaikkia on vaikea rakentaa täydellisiksi, ja törmäyskursseja tulee varmasti. Juuri silloin HR:n ja johdon tehtävä on tärkein: pitää keskustelu avoimena, tukea esihenkilöitä konkreettisilla työkaluilla ja jatkaa määrätietoista työtä, vaikka tulokset eivät näkyisi heti. Työhyvinvoinnin kulttuuria rakennetaan samalla logiikalla kuin liiketoimintaa: pitkäjänteisesti, mitattavasti ja strategisesti.
Lopuksi
Työhyvinvointi ei ole luksusta, eikä se saa jäädä bare minimumin tasolle. Rauha lomailla, lupa tehdä työtä hallittavissa raameissa ja arjen psykologinen turvallisuus eivät ole erityisiä etuja. Ne ovat työn perustaso. Jos nämä asiat edelleen näyttäytyvät prinsessakohteluna, on syytä pysähtyä ja kysyä, miksi. HR:n tehtävä on varmistaa, että perusasiat muuttuvat uudeksi normaaliksi ja että työhyvinvointi nähdään olennaisena osana työn laatua.
Bare minimum ei riitä silloin, kun halutaan rakentaa menestyvää ja sitoutunutta työyhteisöä. Joskus muutoksen tekeminen voi olla helpompaa ulkopuolisen silmin. Ulkoistettu HR tarjoaa mahdollisuuden tarkastella kulttuuria ja käytäntöjä objektiivisesti. Kun arjen rakenteita arvioi joku, joka ei ole niihin itse kiinnittynyt, on helpompi havaita ja puuttua poikkeamiin.
Jos haluat varmistaa, ettei työhyvinvointi jää organisaatiossasi puheiden tasolle, vaan näkyy arjessa konkreettisina tekoina, ota yhteyttä.
Satu Edberg
+358 40 531 1542
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.