top of page

Kesälomat ovat monilla jo takana ja syksyn arki on täydessä vauhdissa. Kalenterit täyttyvät palavereista, projektit etenevät ja sähköpostit kasaantuvat. Lomalta palatessa olo on usein hetken aikaa levännyt ja energinen, mutta tunne haihtuu nopeasti, jos työn rakenteet ja kulttuuri eivät anna palautumiselle tilaa. HR:n näkökulmasta tämä on tuttu ilmiö: loma kyllä palauttaa, mutta jos arjessa ei ole mahdollisuuksia hengittää, tulos on väistämättä sama kuin ennen lomaa. Juuri siksi työhyvinvoinnista on edelleen puhuttava usein ja paljon, jotta hyväksi todistetut toimintamallit saadaan osaksi arkea. 


Aiemmin olemme pysähtyneet ajatustyöläisen aivoihin ja keskeytysten vaikutuksiin. Nyt on aika katsoa vielä laajemmin: miksi edelleen pidämme perusasioita ylellisyytenä ja miten se vaikuttaa työhyvinvointiin arjessa. 


Bare minimum vai princess treatment? 


Kesän aikana sosiaalisessa mediassa kiersi keskustelu, jossa ihmissuhteiden tekoja arvioitiin bare minimumin ja princess treatmentin kautta. Leikilliset esimerkit jäivät elämään, koska ne pakottivat miettimään, miksi toisinaan pidämme perustason asioita erityisenä välittämisen osoituksena. Joku koki sen, että kumppani hakee treffeille kotoa, olevan vain vähimmäistaso, kun taas toisen mielestä se oli merkki erityisestä huomaavaisuudesta. Toiset pitivät syntymäpäivän muistamista itsestäänselvyytenä, kun taas jotkut näkivät sen suurena eleenä. Ilmiö oli leikillinen, mutta sen ytimessä oli kiinnostava kysymys: miksi suostumme pitämään perustasoa joskus erinomaisena ja erityisenä? 


Kun tätä ajatusta vie työelämään, tilanne näyttää tutulta. Loma ilman sähköpostien vilkuilua esitetään joskus suurena etuna, vaikka sen pitäisi olla itsestäänselvyys. Sama koskee arkea, jossa ei tarvitse jatkuvasti perustella, miksi tarvitsee taukoa tai keskittymisrauhaa, kalenteria, jossa on tilaa keskittymiselle, tai oikeutta palautua päivän aikana. Jos nämä nähdään erityisenä välittämisen osoituksena, ollaan tilanteessa, jossa perusasiat ovat muuttuneet etuoikeuksiksi. 


Työhyvinvoinnin näkökulmasta tämä on iso ongelma. Palautuminen ei voi nojata vain lomakausiin tai yksilön omiin ponnisteluihin. Se on työn tekemisen laatua ja välttämätön edellytys sille, että ihmiset voivat olla motivoituneita, sitoutuneita ja pitkäjänteisesti tehokkaita. Kun palautuminen jää yksilön harteille, organisaatio ulkoistaa vastuun työn kuormituksesta työntekijöille ja ylläpitää kulttuuria, jossa venyminen on normi. HR:n tehtävä on kyseenalaistaa se, että tavallisista asioista tehdään erinomaisuuden mittareita, ja nostaa esiin, että oikeasti hyvän työelämän rima on paljon korkeammalla. 


Miten puheet ja kulttuuri ohjaavat työhyvinvointia 


Monessa organisaatiossa työhyvinvointi on mukana strategiassa ja se mainitaan tavoitteissa, mutta arjen käytännöt kertovat muuta. Se, millä sanoilla työstä puhutaan ja millaisia käytäntöjä pidetään normaalina, vaikuttaa ratkaisevasti kulttuuriin. Kun viesti on jatkuvasti tehokkuus, suoriutuminen ja yksilön vastuu, työntekijät sisäistävät, että jaksaminen on heidän oma ongelmansa. 


Kieli on tässä ratkaiseva. Se, miten työstä puhutaan, luo hiljaisia oletuksia. Kun kehityskeskustelussa kysytään vain tavoitteista ja tuloksista, työntekijä saa viestin, että hänen arvonsa mitataan suoriutumisen kautta. Kun samaan keskusteluun tuodaan kysymys siitä, mikä auttaa palautumaan viikoittain, syntyy aivan toisenlainen viesti. Palautuminen on osa työtä, ei yksityisasia. HR:n vastuulla on muokata näitä sanoja ja kysymyksiä niin, että ne alkavat rakentaa uutta kulttuuria. 


On tärkeää ymmärtää, että se mitä tänään pidetään työelämän princess treatmentina, pitäisi tulevaisuudessa olla perustaso. Se, että esihenkilö kysyy palautumisesta, ei ole erityinen ele, vaan normaali osa johtamista. Se, että kalentereissa on tilaa keskittyä, ei ole ylimääräistä huolenpitoa, vaan edellytys hyvälle asiantuntijatyölle. Tämä muutos ei tapahdu itsestään, vaan se vaatii johdonmukaista sanoittamista ja rakenteiden muuttamista. 


Työhyvinvointi on menestyvän liiketoiminnan edellytys 


Usein työhyvinvoinnista puhutaan pehmeänä arvona, joka on tärkeä, mutta jonka liiketoiminnallinen merkitys jää epämääräiseksi. Todellisuudessa palautumisella on suora yhteys siihen, miten organisaatio menestyy. On jo lähes itsestään selvää tietoa, ettei ihminen pysty ylläpitämään korkeaa keskittymistä ilman palautumista. Jo lyhyt hengähdys parantaa muistia ja ongelmanratkaisukykyä. Kun taukoja ei ole, päätöksenteon laatu heikkenee, virheet lisääntyvät ja luovuus kärsii. Työpäivä saattaa venyä, mutta työn tulokset heikkenevät. 


Sairauspoissaolojen kustannukset lasketaan Suomessa vuosittain miljardeissa. Jokainen ylimääräinen poissaolopäivä maksaa, ja kun taustalla on pitkittynyt kuormitus, kustannus kertautuu. Työuupumus on yhä yleisempi syy pitkiin sairauspoissaoloihin, ja sen taustalla on useimmiten rakenteellinen ongelma: työ ei mahdollista palautumista. Myös henkilöstön vaihtuvuus liittyy tähän. Jokainen työntekijä, joka lähtee uupumuksen vuoksi, aiheuttaa rekrytointi- ja perehdytyskuluja, jotka ovat moninkertaisia verrattuna siihen, mitä palautumista tukevien käytäntöjen rakentaminen maksaa. Työhyvinvointi ei siis ole kustannus, vaan sijoitus, joka maksaa itsensä takaisin parempana sitoutumisena, pienempinä sairauspoissaoloina ja vahvempana työnantajamielikuvana. 


Kulttuuri kannattaa rakentaa tietoisesti 


Paras hetki huomioida nämä asiat on jo yrityksen alkuvaiheessa. Kun kulttuuri rakennetaan tietoisesti alusta alkaen, työhyvinvointi tulee osaksi organisaation identiteettiä. Palautuminen ei jää yksilön vastuulle, vaan se kietoutuu luontevasti työn rakenteisiin ja johtamiseen. Tämä näkyy työnantajamielikuvassa, joka vetoaa hakijoihin ja sitouttaa olemassa olevat työntekijät. 


Jos kulttuuri jää rakentamatta, ei peli ole silti menetetty. Koskaan ei ole liian myöhäistä tehdä korjausliikkeitä. Jos organisaatiossa huomataan, että palautuminen nähdään edelleen poikkeuksena tai jopa ylellisyytenä, on aika pysähtyä ja nostaa rimaa. Sanoituksia pitää muuttaa, käytäntöjä uudistaa ja esimerkkiä näyttää johdon tasolta. HR voi viedä muutosta eteenpäin, mutta se vaatii johdon vahvaa tukea ja sitoutumista. Palkinto on kuitenkin suuri: kulttuuri, jossa ihmiset haluavat pysyä ja johon uudet työntekijät haluavat liittyä. 


Pitkäjänteisyys ja törmäyskohdat kuuluvat työhön 


On kuitenkin tärkeää todeta, että työhyvinvoinnin kehittäminen ei ole helppo rasti. Se ei ole yksittäinen toimenpide tai nopea kampanja, vaan pitkäjänteistä ja usein hidasta työtä. Ihmiset ovat erilaisia, ja se mikä tukee toisen palautumista, ei välttämättä toimi toiselle. Tilanteet muuttuvat, organisaatiot elävät ja ristiriitoja syntyy väistämättä. Siksi työhyvinvoinnin johtaminen vaatii jatkuvaa seurantaa, mittaamista, keskustelua ja ennen kaikkea johdon ja HR:n yhteistyötä, jotta arjen käytännöt todella muuttuvat. 


Yksilötasolla kyse on usein tunteista, stressin hallinnasta ja psyykkisistä voimavaroista. Näitä voidaan tukea esimerkiksi realistisella työnkuvan suunnittelulla, osaamisen kehittämisellä ja sillä, että esihenkilöillä on työkalut kuormituksen tunnistamiseen ajoissa. HR voi tarjota rakenteet ja välineet, mutta arjen esihenkilötyö ratkaisee, toteutuvatko ne. Yhteisötasolla korostuvat psykologinen turvallisuus, haastavan vuorovaikutuksen hallinta ja se, miten organisaatio tukee positiivisten voimavarojen vahvistumista. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että palautetta annetaan säännöllisesti, epäkohtiin puututaan viivyttelemättä ja onnistumiset tehdään näkyväksi. HR:n ja johdon rooli on varmistaa, että nämä eivät jää yksittäisten esihenkilöiden harteille, vaan ne ovat osa koko organisaation johtamiskulttuuria. 


Näitä kaikkia on vaikea rakentaa täydellisiksi, ja törmäyskursseja tulee varmasti. Juuri silloin HR:n ja johdon tehtävä on tärkein: pitää keskustelu avoimena, tukea esihenkilöitä konkreettisilla työkaluilla ja jatkaa määrätietoista työtä, vaikka tulokset eivät näkyisi heti. Työhyvinvoinnin kulttuuria rakennetaan samalla logiikalla kuin liiketoimintaa: pitkäjänteisesti, mitattavasti ja strategisesti. 


Lopuksi 


Työhyvinvointi ei ole luksusta, eikä se saa jäädä bare minimumin tasolle. Rauha lomailla, lupa tehdä työtä hallittavissa raameissa ja arjen psykologinen turvallisuus eivät ole erityisiä etuja. Ne ovat työn perustaso. Jos nämä asiat edelleen näyttäytyvät prinsessakohteluna, on syytä pysähtyä ja kysyä, miksi. HR:n tehtävä on varmistaa, että perusasiat muuttuvat uudeksi normaaliksi ja että työhyvinvointi nähdään olennaisena osana työn laatua. 


Bare minimum ei riitä silloin, kun halutaan rakentaa menestyvää ja sitoutunutta työyhteisöä. Joskus muutoksen tekeminen voi olla helpompaa ulkopuolisen silmin. Ulkoistettu HR tarjoaa mahdollisuuden tarkastella kulttuuria ja käytäntöjä objektiivisesti. Kun arjen rakenteita arvioi joku, joka ei ole niihin itse kiinnittynyt, on helpompi havaita ja puuttua poikkeamiin. 


Jos haluat varmistaa, ettei työhyvinvointi jää organisaatiossasi puheiden tasolle, vaan näkyy arjessa konkreettisina tekoina, ota yhteyttä. 


Nainen valkoisessa paidassa nojaa betoniseinään, hymyilee iloisesti. Kellertävä rannekello, tiiliseinää taustalla. Folksin HR- ja toimistopäällikkö Satu Edberg.

Satu Edberg  

+358 40 531 1542







Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.

 

Moni asiantuntija tunnistaa tilanteen, jossa tärkeän raportin kirjoittaminen pitkittyy jatkuvien ilmoitusten, palavereiden ja muiden keskeytysten vuoksi. Vaikka työ lopulta valmistuukin, tekeminen venyy usein iltaan ja vapaa-aikaan. Tämä ei kuitenkaan ole kestävää eikä tehokasta. Tehokas työskentely edellyttää sekä keskeytyksetöntä aikaa että palautumishetkiä, mutta nykytyökulttuuri tekee niiden löytämisestä yhä vaikeampaa.


Työstä ja työnteon kulttuurista käydään kahdenlaista keskustelua riippuen siitä, keneltä kysytään. Toisaalta nostetaan esiin, kuinka työn vaatimukset ovat kasvaneet kestämättömiksi, työpaineet kasaantuvat ja yhä useampi uupuu. Samaan aikaan velloo täysin päinvastainen puhe: nuoremmat sukupolvet eivät ole valmiita tekemään töitä kuten ennen, työmoraali on rapautunut ja palkintoja odotetaan pelkästään paikalle saapumisesta. Näiden kahden näkökulman välissä on todellinen ongelma, josta puhutaan yllättävän vähän. Työn tekemisen tavat ovat muuttuneet hallitsemattomiksi, ja se kuormittaa ihmisiä enemmän kuin itse työn määrä. Tämä ei ole pelkästään yksilön ongelma, vaan rakenteellinen haaste, jonka ratkaiseminen vaatii strategisia päätöksiä organisaatioissa. 


Tämän blogin piti alun perin käsitellä ajatustyöläisen aivoterveyttä ja jaksamista. Mona Moisalan Tyhmä työelämä -kirja ja Helsingin Sanomien artikkeli, jossa työterveyslääkäri kritisoi yrityksiä oireiden hoitamisesta juurisyiden sijaan, avasivat aiheeseen laajemman näkökulman. Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -tutkimus vahvisti, että vaikka työhyvinvoinnin lasku on pysähtynyt, ongelmat eivät ole kadonneet - erityisesti nuoret ja esihenkilöt ovat aiempaa kuormittuneempia. 


Aivoterveydestä ja ajatustyön rytmittämisestä tuli osa laajempaa keskustelua siitä, miksi pelkkä yksilön vastuu ei riitä. Tarvitsemme rohkeampaa näkemystä koko työnteon kulttuuriin, rakenteisiin ja johtamiseen. Tämä blogi käsitteleekin nyt paitsi ajatustyöläisen aivojen pelastamista myös sitä, miten työkyky, tehokkuus ja hyvinvointi ovat erottamaton osa liiketoiminnan strategista ydintä. 


Tehokkuutta ei rakenneta palavereilla vaan paremmilla käytännöillä 


Monessa organisaatiossa puhutaan kauniisti työhyvinvoinnista, mutta todelliset käytännöt tukevat aivan muuta. Tehokkuus mielletään edelleen kiireeksi, jatkuvaksi tavoitettavuudeksi ja täyteen buukatuiksi kalentereiksi. Kun työpäivä rakentuu palaverien ympärille ja asiantuntijatyötä tehdään viestikanavien tulvassa, aikaa syvälliselle ajattelulle ei jää. 


Tutkimusten mukaan keskeytykset ja multitasking vievät valtavan osan asiantuntijatyön tehokkuudesta. Työterveyslaitoksen arvion mukaan jopa 40 prosenttia työajasta voi kulua keskeytyksiin ja niistä palautumiseen. Tämä tarkoittaa, että lähes puolet työpäivästä voi kulua hukkaan ilman, että työntekijä itse voi tilanteelle mitään. Turhat ja huonosti johdetut palaverit maksavat yrityksille miljoonia euroja vuosittain ja tehottoman kokouskulttuurin on arvioitu vievän työntekijöiltä jopa 30 tuntia kuukaudessa ilman merkittävää lisäarvoa. 


Joissakin yrityksissä johto on tarttunut ongelmaan konkreettisesti: palavereiden todelliset kustannukset lasketaan euromääräisesti osallistujien palkkojen perusteella. Tämä käytäntö on saanut organisaatiot miettimään tarkemmin, ketkä ovat aidosti välttämättömiä osallistujia ja milloin palaverit ylipäänsä ovat tarpeellisia. Eräässä yrityksessä palavereiden määrää onnistuttiin näin vähentämään jopa kolmanneksella, mikä paransi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vapautti enemmän aikaa itse asiantuntijatyölle. 


Toinen konkreettinen esimerkki on yrityksistä, joissa on otettu käyttöön selkeämpiä kalenterointikäytäntöjä. Tällöin tiettyihin päiviin tai kellonaikoihin ei saa merkitä palavereita lainkaan. Näiden keskeytyksettömien jaksojen aikana työntekijät voivat keskittyä rauhassa tehtäviinsä, mikä parantaa sekä työskentelyn laatua että työntekijöiden kokemaa hallinnan tunnetta. On havaittu, että näillä "hiljaisilla tunneilla" tehdään merkittävästi parempaa jälkeä ja myös työn mielekkyys kasvaa, kun työntekijät kokevat saavansa asioita aikaan ilman jatkuvaa kiirettä ja häiriöitä. Nämä esimerkit osoittavat, että rakenteita muuttamalla voidaan parantaa sekä työhyvinvointia että tehokkuutta samanaikaisesti. 


Keskeytykset ja tietotulva syövät työkykyä 


Useinkaan työntekijät eivät uuvu työmäärän vuoksi, vaan siksi, että työn hallinnan tunne puuttuu. Päivät kuluvat sähköpostitulvan purkamiseen, viestikanavien seuraamiseen ja reaktiiviseen päätöksentekoon. Jokainen keskeytys heikentää työmuistia ja vaikeuttaa keskittymistä, jolloin lopputuloksena ei ole tehokkuus vaan selviytymistila. Kun työpäivä rakentuu jatkuvien häiriöiden ympärille, työn merkitys katoaa. Ajattelua vaativassa työssä keskeytykset eivät pelkästään hidasta työskentelyä, vaan heikentävät myös työn laatua. Yksi keskeytys voi viedä jopa 20 minuuttia, jotta aivot palautuvat takaisin keskittymisen tilaan. Jos työpäivän aikana tulee jatkuvasti keskeytyksiä, syvälle keskittymiselle ei jää tilaa. Tämä näkyy konkreettisesti myös päätöksenteossa ja strategisessa työssä, sillä kiireessä tehdään heikompia ratkaisuja. 


Yksilön vastuu ei riitä ilman toimivia rakenteita 


Organisaation kulttuuriin ja rakenteisiin liittyviä ongelmia ei ratkaista pelkästään yksilön valinnoilla. Jos organisaation käytännöt vaativat jatkuvaa tavoitettavuutta, keskeytyksetön työskentely näyttäytyy helposti poikkeuksena. Ei ole kohtuullista odottaa, että yksilö kantaa vastuun tehokkuudesta, jos organisaation rakenteet eivät tue sitä. 


Tämä ei kuitenkaan tarkoita, etteivätkö kiire ja pitkät päivät voisi joskus olla perusteltuja. Joissakin tilanteissa asiantuntija voi itse tehdä tietoisen valinnan intensiivisestä työskentelystä, esimerkiksi tavoitteiden saavuttamiseksi tai erityisen projektin loppuun saattamiseksi. Olennaista kuitenkin on, että kyseessä on työntekijän oma tietoinen päätös ja että joustavuus toimii molempiin suuntiin: kun työntekijä joustaa tilanteen mukaan, organisaation tulisi myös mahdollistaa palautuminen ja työn rytmittäminen kestävällä tavalla.


Kiire on valitettavasti jo pitkään ollut työelämän statussymboli, eikä se ole kadonnut. Arvostamme edelleen työntekijöitä, jotka vaikuttavat aina olevan saatavilla ja joiden kalenterit ovat täynnä tapaamisia. Tämä syvälle juurtunut ajatusmalli ei muutu itsestään, vaan vaatii tietoisia ja järjestelmällisiä toimia työpaikoilla. Yksi ratkaisu on normalisoida keskittymistä tukevat käytännöt. Lähtemättä sen enempää keskusteluun etä- ja lähityön hyödyistä, voi esimerkiksi lyhyistä, ruutuvapaista tauoista yhdessä kollegoiden kanssa tulla sekä palauttavia että yhteisöllisyyttä vahvistavia hetkiä. Näin tauoista ei tule merkkiä työstä luistamisesta, vaan yhteisesti hyväksytty tapa parantaa sekä työn tehokkuutta että työssä viihtymistä. 


Työkyky on liiketoiminnan edellytys, ei pehmeä arvo 


Työkyvystä ja jaksamisesta keskusteltaessa tulisi useammin katsoa organisaatiotasolle. Sen sijaan, että keskitytään yksilön jaksamiseen ja palautumiseen, olisi hyvä pohtia, miten työ voidaan organisoida fiksummin ja vähemmän kuormittavasti. 


Ongelma ei ole se, että ihmiset eivät haluaisi tehdä töitä, vaan se, että työnteon tavat eivät ole pysyneet ajan tasalla. Jotta työskentely olisi tulevaisuudessa tehokasta ja kestävää, meidän on lopetettava oireiden hoitaminen ja keskityttävä oikeisiin, juurisyihin pureutuviin ratkaisuihin. 


Tällaisia ajatuksia aivoterveysviikon kunniaksi kirjoitti Folksin HR, 


Nainen valkoisessa paidassa seisoo hymyillen tiiliseinän edessä ulkona. Hänellä on kultakello ranteessa. Tausta on ruskea ja karhea. Nainen on Folksin HR-ja toimistopäällikkö Satu Edberg.



Satu Edberg

+358 40 531 1542





Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.

Päivitetty: 18. helmikuuta

Henkilöstöön liittyvien prosessien, käytäntöjen ja pelisääntöjen ajantasaisuus on syytä aika ajoin varmistaa. Erityisesti yrityksen kasvaessa, kasvavat myös henkilöstöön liittyvät tarpeet. Yrityksen alkuvaiheessa rekrytoinnit ja muut päivittäiset työsuhdeasiat ovat voineet hoitua osana muita tehtäviä – sen kuuluisan ”jonkun” toimesta –, mutta henkilöstön kasvaessa erillinen HR-resurssi voi olla kannattava investointi.

 

Jos yhtiön HR-vastuut jäävät muiden tehtävien varjoon, seurauksena voi olla venyviä rekrytointeja, vaihtelevia työsopimuksia ja -käytäntöjä tai työhyvinvoinnin haasteita, jotka voivat näkyä kasvavana vaihtuvuutena tai työntekijöiden kuormittumisena. Tämä puolestaan voi hidastaa organisaation kehittymistä ja vaikuttaa työnantajamielikuvaan. Ongelmat voivat kasautua hiljalleen, kunnes niistä tulee todellinen este kasvulle tai liiketoiminnan jatkuvuudelle.

 

Mainehaitan ja liiketoiminnan jarruttamisen lisäksi henkilöstövastuiden laiminlyönti voi näkyä yrityksen kassassa kalliiden riitatilanteiden muodossa. Jos työehtosopimuksia ei tulkita oikein, ongelmatilanteisiin ei puututa ajoissa tai syntyy epätasapuolisia käytäntöjä, yritys voi joutua maksamaan tästä paitsi ajallisesti myös taloudellisesti. Näiden riskien välttämiseksi HR-asioihin panostaminen on välttämätöntä.  

 

Sen sijaan, että yritys sitoutuisi pitkään rekrytointiprosessiin ja palkkaamaan kokoaikaisen työsuhteisen HR-asiantuntijan, saati HR-juristin, asiantuntijatyön voi ulkoistaa ja hankkia apua juuri siksi ajaksi ja juuri siihen tarpeeseen, joka on ajankohtainen.

 

Oikean asiantuntijan valinta

 

Kun organisaatio tarvitsee henkilöstöhallinnon kehittämistä, rekrytointien tai perehdytysten sujuvoittamista tai juridista asiantuntemusta työsuhdekysymyksissä, on tärkeää valita juuri oikeanlainen tuki. HR-asiantuntija voi auttaa muun muassa rekrytoinneissa, henkilöstön kehittämisessä, organisaatiokulttuurin luomisessa ja työhyvinvoinnin edistämisessä. HR-juristi sen sijaan on erikoistunut työoikeuteen ja henkilöstöhallinnon juridisiin kysymyksiin. Hänen tehtäviinsä kuuluu muun muassa työsopimusten laatiminen, työehtosopimusten tulkinta, irtisanomistilanteiden hallinta, työriitojen ratkaisu ja yrityksen juridisten riskien hallinta työsuhdeasioissa.

 

Koska henkilöstöasiat ja työoikeus kulkevat käsi kädessä, voi olla tehokkaampaa yhdistää nämä palvelut saman asiantuntijatiimin hoidettavaksi kuin hajauttaa vastuut eri toimijoille, esimerkiksi HR-asiantuntijapalvelut tilitoimistolle ja juristipalvelut lakitoimistolle. Keskittämällä asiantuntijapalveluiden hankinnan, yritys saa kattavan tuen henkilöstöjohtamiseen ja juridisten riskien minimointiin. Tämä ei ainoastaan säästä aikaa ja resursseja, vaan auttaa tekemään päätöksiä, jotka tukevat organisaation kasvua ja kehitystä pitkällä aikavälillä.

 

Esimerkkejä onnistuneista ulkoistamistilanteista

 

Yrityksen HR-asioihin liittyvät tarpeet vaihtelevat yrityksen elinkaaren eri vaiheissa. Yrityksen alkuvaiheessa on tärkeää varmistaa esimerkiksi se, että työsopimukset ovat laadittu asianmukaisesti. Suomessa ei esimerkiksi ole työsuhdetekijänoikeutta, jolloin työsopimukseen on syytä kirjata lauseke, jolla varmistetaan, että työnantaja voi täysimääräisesti hyödyntää työsuhteessa luotuja immateriaalioikeuksia. Samoin on tärkeää varmistaa, että yrityksen alkuvaiheesta lähtien työsopimukset ja työsuhdekäytännöt muodostuvat tasapuolisiksi.

 

Kun yrityksen omistajat alkuvaiheen jälkeen suunnittelevat exitiä, katse on usein kaupallisissa näkökohdissa. Tästä huolimatta henkilöstöasioiden merkitys ei ole vähäinen, vaan sillä voi olla merkittäviä vaikutuksia yritysjärjestelyn onnistumiseen ja sujuvaan integraatioon. Työsuhdeasiat voivat muodostaa paitsi merkittäviä taloudellisia riskejä, myös vaikuttaa liiketoiminnan jatkuvuuteen. Kokemuksemme mukaan due diligence -prosesseissa henkilöstöasioista paljastuu usein puutteita, jotka voivat vaikuttaa kaupan ehtoihin tai johtaa myöhemmin tarvittaviin korjaaviin toimenpiteisiin. Työsuhdeasioihin liittyvät riskit ovat osa kokonaisuutta ja voivat vaikuttaa arvonmääritykseen ja yrityskaupan onnistumiseen. Exitiä valmistelevan myyjän onkin syytä laittaa henkilöstöasiat ja pakolliset HR-dokumentit kuntoon hyvissä ajoin ennen kuin yrityskauppaneuvottelut ja sen due diligence -vaihe alkaa.

 

Kun kasvuyrityksissä painopiste on usein prosessien ja dokumentaation luomisessa, vakiintuneessa suuressa yrityksessä on usein oma HR-osastonsa, mahdollisesti jopa omat HR-juristinsa, ja sitä kautta jo vakiintuneita HR-käytäntöjäkin. Tällöin ulkopuolisen avun hankkiminen voi tulla kyseeseen esimerkiksi silloin, kun suunnitellaan ja toteutetaan esihenkilöiden koulutuskokonaisuus tai uuden HR-järjestelmän käyttöönotto taikka päivitetään HR-käytäntöjä yrityskaupan jälkeisen integraation yhteydessä. HR-juristi voi taas olla sparrauskumppani monimutkaisiin tulkintatilanteisiin tai paikallisen sopimuksen neuvottelemiseen taikka voi ottaa hoitaakseen esimerkiksi työsuhdejuristin perhevapaasijaisuuden.

 

Investointi sujuvampaan arkeen ja pitkäaikaiseen menestykseen

 

Ulkoistettujen HR-palveluiden tai HR-lakipalveluiden hankkiminen voi tuntua isolta investoinnilta, mutta usein se on yritykselle taloudellisesti järkevämpi vaihtoehto kuin työsuhteisen asiantuntijan palkkaaminen. Ulkopuolisen asiantuntijan voi ottaa mukaan projektinomaisesti juuri niin pitkäksi aikaa ja juuri siihen tarpeeseen kuin on järkevää. Toisaalta säännöllinen, jatkuva tuki voi olla kustannustehokas tapa varmistaa, että henkilöstöasiat hoidetaan asiantuntevasti ja viimeisimmän tulkintakäytännön mukaisesti päivästä toiseen. Kun kulut ovat ennakoitavia ja skaalautuvat yrityksen tilanteen mukaan, resurssit voidaan kohdentaa oikeisiin asioihin.

 

Folksin asiantuntijapalvelut voidaan räätälöidä tarpeeseen juuri sopivan kokoiseksi. Hoidamme esimerkiksi kokoaikaisen HR-juristin tai HR-päällikön sijaisuuden tyypillisesti siten, että Folksin asiantuntija on asiakasyrityksen käytössä päivittäin kuitenkin niin, että laskennallisesti viikossa työpäiviä on yhteensä kaksi tai kolme. Kokemuksemme parhaista käytännöistä siis auttaa hoitamaan sijaisuudet siten, ettei tarvetta kokoaikaiselle sijaisuudelle ole, mutta yritys saa kuitenkin toivomaansa päivittäin tukea HR-asioiden tai HR-juridiikan hoitoon. Lisäksi Folksin HR-asiantuntijalla tai HR-juristilla on takanaan koko Folksin muu tiimi, jolloin yhdellä palvelukokonaisuudella saa käyttöönsä laajan asiantuntemukseen. Näin voidaan esimerkiksi varmistaa se, että yhtiön palkitsemisjärjestelmä on rakennettu myös yhtiöoikeuden näkökulmasta asianmukaisesti.


Lopuksi

Yhteenvedonomaisesti voi todeta, että ulkoistaminen tuo yritykselle monia etuja, joista keskeisimpiä ovat kustannustehokkuus, joustavuus ja asiantuntemus. Se tarjoaa taloudellisesti hallitun ratkaisun henkilöstöresurssien käyttöön ja mahdollistaa palvelun joustavan hyödyntämisen tarpeen mukaan. Lisäksi yritys saa käyttöönsä ajantasaisen tiedon työoikeudesta ja henkilöstöhallinnon parhaista käytännöistä, mikä vähentää riskiä työlainsäädännön rikkomuksista ja kalliista riitatilanteista. Ulkoistaminen tukee myös strategista johtamista, sillä johto ja esihenkilöt voivat keskittyä liiketoiminnan kehittämiseen sen sijaan, että aikaa kuluisi hallinnollisiin velvoitteisiin.

 

Hyvä henkilöstöhallinto vaikuttaa suoraan yrityksen kykyyn kehittyä ja kasvaa. Jos oman HR-asiantuntijan tai -juristin palkkaaminen ei ole ajankohtaista tai tarvitset tukea olemassa olevalle HR-tiimille, niin otathan yhteyttä Kaisaan ja Satuun. He keskustelevat mielellään yrityksesi tarpeista ja voitte yhdessä räätälöidä parhaan ratkaisun juuri teille.


Nainen valkoisessa paidassa seisoo betoniseinän edessä. Hän katsoo kameraan rauhallisesti. Tausta on yksityiskohdiltaan karkea. Kuvassa Kaisa Salo, Folksin counsel.

Kaisa Salo Counsel

Hymyilevä henkilö valkoisessa paidassa seisoo tiiliseinän edessä. Kultainen kello näkyy kädessä. Ympäristö on maanläheinen ja lämmin. Kuvassa Folksin HR- ja toimistopäällikkö Satu Edberg.



Satu Edberg

HR- ja toimistopäällikkö






Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.

bottom of page