Työhyvinvointi ei voi jäädä bare minimumin tasolle

Kesälomat ovat monilla jo takana ja syksyn arki on täydessä vauhdissa. Kalenterit täyttyvät palavereista, projektit etenevät ja sähköpostit kasaantuvat. Lomalta palatessa olo on usein hetken aikaa levännyt ja energinen, mutta tunne haihtuu nopeasti, jos työn rakenteet ja kulttuuri eivät anna palautumiselle tilaa. HR:n näkökulmasta tämä on tuttu ilmiö: loma kyllä palauttaa, mutta jos arjessa ei ole mahdollisuuksia hengittää, tulos on väistämättä sama kuin ennen lomaa. Juuri siksi työhyvinvoinnista on edelleen puhuttava usein ja paljon, jotta hyväksi todistetut toimintamallit saadaan osaksi arkea. 

Aiemmin olemme pysähtyneet ajatustyöläisen aivoihin ja keskeytysten vaikutuksiin. Nyt on aika katsoa vielä laajemmin: miksi edelleen pidämme perusasioita ylellisyytenä ja miten se vaikuttaa työhyvinvointiin arjessa. 

Bare minimum vai princess treatment? 

Kesän aikana sosiaalisessa mediassa kiersi keskustelu, jossa ihmissuhteiden tekoja arvioitiin bare minimumin ja princess treatmentin kautta. Leikilliset esimerkit jäivät elämään, koska ne pakottivat miettimään, miksi toisinaan pidämme perustason asioita erityisenä välittämisen osoituksena. Joku koki sen, että kumppani hakee treffeille kotoa, olevan vain vähimmäistaso, kun taas toisen mielestä se oli merkki erityisestä huomaavaisuudesta. Toiset pitivät syntymäpäivän muistamista itsestäänselvyytenä, kun taas jotkut näkivät sen suurena eleenä. Ilmiö oli leikillinen, mutta sen ytimessä oli kiinnostava kysymys: miksi suostumme pitämään perustasoa joskus erinomaisena ja erityisenä? 

Kun tätä ajatusta vie työelämään, tilanne näyttää tutulta. Loma ilman sähköpostien vilkuilua esitetään joskus suurena etuna, vaikka sen pitäisi olla itsestäänselvyys. Sama koskee arkea, jossa ei tarvitse jatkuvasti perustella, miksi tarvitsee taukoa tai keskittymisrauhaa, kalenteria, jossa on tilaa keskittymiselle, tai oikeutta palautua päivän aikana. Jos nämä nähdään erityisenä välittämisen osoituksena, ollaan tilanteessa, jossa perusasiat ovat muuttuneet etuoikeuksiksi. 

Työhyvinvoinnin näkökulmasta tämä on iso ongelma. Palautuminen ei voi nojata vain lomakausiin tai yksilön omiin ponnisteluihin. Se on työn tekemisen laatua ja välttämätön edellytys sille, että ihmiset voivat olla motivoituneita, sitoutuneita ja pitkäjänteisesti tehokkaita. Kun palautuminen jää yksilön harteille, organisaatio ulkoistaa vastuun työn kuormituksesta työntekijöille ja ylläpitää kulttuuria, jossa venyminen on normi. HR:n tehtävä on kyseenalaistaa se, että tavallisista asioista tehdään erinomaisuuden mittareita, ja nostaa esiin, että oikeasti hyvän työelämän rima on paljon korkeammalla. 

Miten puheet ja kulttuuri ohjaavat työhyvinvointia 

Monessa organisaatiossa työhyvinvointi on mukana strategiassa ja se mainitaan tavoitteissa, mutta arjen käytännöt kertovat muuta. Se, millä sanoilla työstä puhutaan ja millaisia käytäntöjä pidetään normaalina, vaikuttaa ratkaisevasti kulttuuriin. Kun viesti on jatkuvasti tehokkuus, suoriutuminen ja yksilön vastuu, työntekijät sisäistävät, että jaksaminen on heidän oma ongelmansa. 

Kieli on tässä ratkaiseva. Se, miten työstä puhutaan, luo hiljaisia oletuksia. Kun kehityskeskustelussa kysytään vain tavoitteista ja tuloksista, työntekijä saa viestin, että hänen arvonsa mitataan suoriutumisen kautta. Kun samaan keskusteluun tuodaan kysymys siitä, mikä auttaa palautumaan viikoittain, syntyy aivan toisenlainen viesti. Palautuminen on osa työtä, ei yksityisasia. HR:n vastuulla on muokata näitä sanoja ja kysymyksiä niin, että ne alkavat rakentaa uutta kulttuuria. 

On tärkeää ymmärtää, että se mitä tänään pidetään työelämän princess treatmentina, pitäisi tulevaisuudessa olla perustaso. Se, että esihenkilö kysyy palautumisesta, ei ole erityinen ele, vaan normaali osa johtamista. Se, että kalentereissa on tilaa keskittyä, ei ole ylimääräistä huolenpitoa, vaan edellytys hyvälle asiantuntijatyölle. Tämä muutos ei tapahdu itsestään, vaan se vaatii johdonmukaista sanoittamista ja rakenteiden muuttamista. 

Työhyvinvointi on menestyvän liiketoiminnan edellytys 

Usein työhyvinvoinnista puhutaan pehmeänä arvona, joka on tärkeä, mutta jonka liiketoiminnallinen merkitys jää epämääräiseksi. Todellisuudessa palautumisella on suora yhteys siihen, miten organisaatio menestyy. On jo lähes itsestään selvää tietoa, ettei ihminen pysty ylläpitämään korkeaa keskittymistä ilman palautumista. Jo lyhyt hengähdys parantaa muistia ja ongelmanratkaisukykyä. Kun taukoja ei ole, päätöksenteon laatu heikkenee, virheet lisääntyvät ja luovuus kärsii. Työpäivä saattaa venyä, mutta työn tulokset heikkenevät. 

Sairauspoissaolojen kustannukset lasketaan Suomessa vuosittain miljardeissa. Jokainen ylimääräinen poissaolopäivä maksaa, ja kun taustalla on pitkittynyt kuormitus, kustannus kertautuu. Työuupumus on yhä yleisempi syy pitkiin sairauspoissaoloihin, ja sen taustalla on useimmiten rakenteellinen ongelma: työ ei mahdollista palautumista. Myös henkilöstön vaihtuvuus liittyy tähän. Jokainen työntekijä, joka lähtee uupumuksen vuoksi, aiheuttaa rekrytointi- ja perehdytyskuluja, jotka ovat moninkertaisia verrattuna siihen, mitä palautumista tukevien käytäntöjen rakentaminen maksaa. Työhyvinvointi ei siis ole kustannus, vaan sijoitus, joka maksaa itsensä takaisin parempana sitoutumisena, pienempinä sairauspoissaoloina ja vahvempana työnantajamielikuvana. 

Kulttuuri kannattaa rakentaa tietoisesti 

Paras hetki huomioida nämä asiat on jo yrityksen alkuvaiheessa. Kun kulttuuri rakennetaan tietoisesti alusta alkaen, työhyvinvointi tulee osaksi organisaation identiteettiä. Palautuminen ei jää yksilön vastuulle, vaan se kietoutuu luontevasti työn rakenteisiin ja johtamiseen. Tämä näkyy työnantajamielikuvassa, joka vetoaa hakijoihin ja sitouttaa olemassa olevat työntekijät. 

Jos kulttuuri jää rakentamatta, ei peli ole silti menetetty. Koskaan ei ole liian myöhäistä tehdä korjausliikkeitä. Jos organisaatiossa huomataan, että palautuminen nähdään edelleen poikkeuksena tai jopa ylellisyytenä, on aika pysähtyä ja nostaa rimaa. Sanoituksia pitää muuttaa, käytäntöjä uudistaa ja esimerkkiä näyttää johdon tasolta. HR voi viedä muutosta eteenpäin, mutta se vaatii johdon vahvaa tukea ja sitoutumista. Palkinto on kuitenkin suuri: kulttuuri, jossa ihmiset haluavat pysyä ja johon uudet työntekijät haluavat liittyä. 

Pitkäjänteisyys ja törmäyskohdat kuuluvat työhön 

On kuitenkin tärkeää todeta, että työhyvinvoinnin kehittäminen ei ole helppo rasti. Se ei ole yksittäinen toimenpide tai nopea kampanja, vaan pitkäjänteistä ja usein hidasta työtä. Ihmiset ovat erilaisia, ja se mikä tukee toisen palautumista, ei välttämättä toimi toiselle. Tilanteet muuttuvat, organisaatiot elävät ja ristiriitoja syntyy väistämättä. Siksi työhyvinvoinnin johtaminen vaatii jatkuvaa seurantaa, mittaamista, keskustelua ja ennen kaikkea johdon ja HR:n yhteistyötä, jotta arjen käytännöt todella muuttuvat. 

Yksilötasolla kyse on usein tunteista, stressin hallinnasta ja psyykkisistä voimavaroista. Näitä voidaan tukea esimerkiksi realistisella työnkuvan suunnittelulla, osaamisen kehittämisellä ja sillä, että esihenkilöillä on työkalut kuormituksen tunnistamiseen ajoissa. HR voi tarjota rakenteet ja välineet, mutta arjen esihenkilötyö ratkaisee, toteutuvatko ne. Yhteisötasolla korostuvat psykologinen turvallisuus, haastavan vuorovaikutuksen hallinta ja se, miten organisaatio tukee positiivisten voimavarojen vahvistumista. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että palautetta annetaan säännöllisesti, epäkohtiin puututaan viivyttelemättä ja onnistumiset tehdään näkyväksi. HR:n ja johdon rooli on varmistaa, että nämä eivät jää yksittäisten esihenkilöiden harteille, vaan ne ovat osa koko organisaation johtamiskulttuuria. 

Näitä kaikkia on vaikea rakentaa täydellisiksi, ja törmäyskursseja tulee varmasti. Juuri silloin HR:n ja johdon tehtävä on tärkein: pitää keskustelu avoimena, tukea esihenkilöitä konkreettisilla työkaluilla ja jatkaa määrätietoista työtä, vaikka tulokset eivät näkyisi heti. Työhyvinvoinnin kulttuuria rakennetaan samalla logiikalla kuin liiketoimintaa: pitkäjänteisesti, mitattavasti ja strategisesti. 

Lopuksi 

Työhyvinvointi ei ole luksusta, eikä se saa jäädä bare minimumin tasolle. Rauha lomailla, lupa tehdä työtä hallittavissa raameissa ja arjen psykologinen turvallisuus eivät ole erityisiä etuja. Ne ovat työn perustaso. Jos nämä asiat edelleen näyttäytyvät prinsessakohteluna, on syytä pysähtyä ja kysyä, miksi. HR:n tehtävä on varmistaa, että perusasiat muuttuvat uudeksi normaaliksi ja että työhyvinvointi nähdään olennaisena osana työn laatua. 

Bare minimum ei riitä silloin, kun halutaan rakentaa menestyvää ja sitoutunutta työyhteisöä. Joskus muutoksen tekeminen voi olla helpompaa ulkopuolisen silmin. Ulkoistettu HR tarjoaa mahdollisuuden tarkastella kulttuuria ja käytäntöjä objektiivisesti. Kun arjen rakenteita arvioi joku, joka ei ole niihin itse kiinnittynyt, on helpompi havaita ja puuttua poikkeamiin. 

Jos haluat varmistaa, ettei työhyvinvointi jää organisaatiossasi puheiden tasolle, vaan näkyy arjessa konkreettisina tekoina, ota yhteyttä. 

Satu Edberg  

+358 40 531 1542

satu.edberg@legalfolks.fi 

Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.