Kesäloman alla monella työpaikalla näkyy sama kaava: kalenterit täyttyvät, keskeneräiset asiat halutaan pois pöydältä ja vastuut selviävät vasta viime metreillä. Ajatus on ymmärrettävä, mutta huonosti johdettuna seuraukset näkyvät nopeasti kuormituksena, virheriskeinä ja tarpeettomina pullonkauloina. Yrityksen näkökulmasta hyvä lomasuunnittelu ei ole pehmeä henkilöstöetu vaan käytännöllinen tapa johtaa työtä hallitummin.
Kesäloman kynnyksellä työpaikoilla tehdään usein sama virhe: ajatellaan, että ennen lomia kannattaa vielä puristaa vähän enemmän, jotta asiat saadaan valmiiksi. Käytännössä tämä tarkoittaa täysiä kalentereita, viivästyneitä sijaisjärjestelyjä, kiireessä tehtyjä päätöksiä ja sitä, että ihmiset lähtevät lomalle vasta siinä vaiheessa, kun kuormitus on jo ehtinyt kasvaa liian suureksi.
Ongelma ei silti useimmiten ole loma. Ongelma on tapa, jolla työtä on johdettu kevään aikana.
Yritykselle tämä ei ole vain jaksamiskysymys. Se on samalla johtamisen, riskienhallinnan ja liiketoiminnan jatkuvuuden kysymys. Kun lomiin ei varauduta ajoissa, päätöksenteko hidastuu, vastuut hämärtyvät ja samoihin avainhenkilöihin nojaudutaan vielä silloinkin, kun heidän pitäisi olla poissa palautumassa.
Loma ei korjaa kevään rakenteellista kuormitusta
Kesäloma on palautumisen kannalta tärkeä katkos, mutta sen varaan ei kannata rakentaa koko kevään johtamismallia. Työterveyslaitos on muistuttanut, että palautumista ei voi säästää lomaan. Työstä irrottautumista, taukoja, lepoa ja riittävää unta tarvitaan pitkin vuotta, ei vasta heinäkuussa. Työterveyslaitoksen mukaan myös loman myönteiset vaikutukset hyvinvointiin jäävät yleensä melko lyhyiksi.
Siksi ei ole kovin kestävä ajatus, että keväällä voidaan venyä vähän enemmän, koska kesällä sitten levätään. Jos työn määrä, työnjako, vastuut tai päätöksenteon käytännöt ovat jo ennen lomia kuormittavia, loma voi helpottaa hetkeksi, mutta ei poista varsinaista syytä.
Arjessa kuormitus syntyy harvoin vain siitä, että töitä on paljon. Usein sitä lisäävät yhtä aikaa vaihtuvat prioriteetit, epäselvät vastuut, jatkuvat keskeytykset ja se, että päätöksiä odotetaan liian alhaalta organisaatiosta. Kun nämä kasautuvat juuri ennen lomaa, työntekijä ei kanna lomalle vain kiirettä vaan myös keskeneräisyyttä ja epäselvyyttä. Silloin palautuminen ei ala heti loman alussa, vaan vasta viiveellä.
Miksi tämä on myös juridinen kysymys?
Työturvallisuuslain näkökulmasta työnantajan velvollisuudet eivät rajoitu fyysisiin vaaratekijöihin. Työnantajan on selvitettävä ja tunnistettava työstä, työajoista, työn järjestelyistä ja työympäristöstä aiheutuvia haitta- ja vaaratekijöitä. Tämä ulottuu myös työn kuormitustekijöihin. Jos työntekijän todetaan kuormittuvan työssään terveydelle haitallisella tavalla, työnantajan on ryhdyttävä käytettävissään olevin keinoin toimiin tilanteen selvittämiseksi ja vaaran vähentämiseksi.
Käytännössä tämä tarkoittaa, että myös psykososiaalinen kuormitus kuuluu työnantajan vastuupiiriin. Kiire, epäselvät vastuut, hallitsematon työmäärä, jatkuvat keskeytykset tai puutteellinen priorisointi eivät ole työelämän sivujuonne, vaan ne voivat muodostaa kuormitusta, johon työnantajan pitää puuttua. Tämä ei tarkoita sitä, että työssä ei koskaan saisi olla kuormittavia vaiheita. Olennaista on kokonaisuus. Jos kuormitusviestit toistuvat, työmäärä ei ole realistinen tai työtehtäviä hoidetaan järjestelmällisesti venymällä, kysymys ei enää ole yksittäisestä kiirepiikistä. Silloin on arvioitava, mitä työnjaossa, resursoinnissa, aikatauluissa tai johtamiskäytännöissä on muutettava.
Tästä syystä ennen lomaa syntyvää ylikuormitusta ei kannata käsitellä vain hyvinvointipuheena. Yritykselle se on yhtä aikaa työoikeudellinen, operatiivinen ja taloudellinen kysymys.
Vuosiloma on suunniteltava ennakoiden
Sama teema näkyy myös vuosilomalaissa. Työnantajan on ilmoitettava vuosiloman ajankohdasta lähtökohtaisesti viimeistään kuukautta ennen loman alkamista. Jos tämä ei ole mahdollista, ilmoitus on tehtävä viimeistään kahta viikkoa ennen loman alkua. Lain rakenne kertoo olennaisen: lomien on tarkoitus perustua ennakointiin, ei viime hetken improvisaatioon. Lomakausi sijoittuu vuosilomalaissa välille 2.5.–30.9.
Jos kesän vastuut, varahenkilöt, hyväksynnät tai asiakasrajapinnan käytännöt ovat vielä juuri ennen lomakautta auki, ongelma ei yleensä ole loma. Ongelma on siinä, ettei organisaatio ole valmistautunut ennakoitavaan poissaolokauteen riittävän ajoissa.
Tämä näkyy usein nopeasti. Päätöksenteko hidastuu, tärkeät asiat ruuhkautuvat väärällä hetkellä ja loman aikana joudutaan ottamaan yhteyttä juuri niihin ihmisiin, joiden piti olla poissa. Pahimmillaan syntyy toimintamalli, jossa organisaatio on nimellisesti lomalla mutta käytännössä edelleen samojen avainhenkilöiden varassa.
Mitä työnantajan kannattaa tehdä ennen lomakautta?
Ensimmäinen tehtävä on priorisoida aidosti. Monessa organisaatiossa priorisoinnista puhutaan paljon, mutta käytännössä viesti on silti se, että kaikki olisi hyvä saada valmiiksi ennen lomia. Juuri tämä ajaa ihmiset loppusuoralla kohtuuttomaan puristukseen.
Johdon pitäisi sanoittaa näkyvästi kolme asiaa: mitä on oikeasti saatava valmiiksi ennen lomakautta, mitä voidaan siirtää syksyyn ja mitä ei tehdä lainkaan. Tämä vähentää kuormitusta usein tehokkaammin kuin yksikään yleinen muistutus palautumisen tärkeydestä, koska samalla ihmiset saavat luvan keskittyä olennaiseen.
Toinen tehtävä on käsitellä lomasuunnittelua resursointikysymyksenä, ei pelkkänä kalenteriharjoituksena. Kuka vastaa asiakkaista, sopimuksista, hyväksynnöistä ja kiireellisistä poikkeustilanteista? Kuka tekee päätökset vastuuhenkilön poissa ollessa? Kuka toimii varahenkilönä, ja onko se aidosti mahdollista myös käytännössä?
Kolmas tehtävä on sopia tavoitettavuuden pelisäännöt etukäteen. Missä tilanteissa lomalla olevaan henkilöön voidaan olla yhteydessä, ja missä tilanteissa ei? Jos tätä ei ratkaista ennakolta, organisaatio siirtää helposti oman suunnittelupuutteensa yksittäisten työntekijöiden venymisen varaan.
Neljäs tehtävä on ottaa kuormitusviestit vakavasti ennen kuin ne näkyvät sairauspoissaoloina, henkilöriskeinä tai lähtöhaluina. Jos työmäärä ei ole hallittavissa, ongelmaa ei ratkaista vain muistuttamalla tauoista tai palautumisesta. Silloin on katsottava työn määrää, työnjakoa, aikatauluja, päätöksentekoa ja esihenkilöiden todellisia mahdollisuuksia johtaa tilannetta.
Johtoryhmälle hyödyllinen kysymys on lopulta yksinkertainen: onko organisaatiossa oikeasti päätetty, mitä pitää saada valmiiksi ennen lomia ja mitä ei? Jos tätä priorisointia ei tehdä johdon tasolla, priorisointi tapahtuu käytännössä työntekijöiden venymisen kautta. Se on kallis tapa johtaa.
Hyvä kesäloma rakennetaan jo ennen loman alkua
Yrityksen näkökulmasta tärkein oivallus on yksinkertainen. Kesäloma on työntekijän oikeus ja palautumisen kannalta tärkeä tauko, mutta se ei ole keino paikata rakenteellisesti liian kuormittavaa kevättä.
Parhaimmillaan ennen lomaa tehty kuormituksenhallinta näkyy nopeasti. Ihmiset eivät kanna keskeneräistä kaaosta lomalle. Esihenkilöt eivät jää yksin paikkaamaan järjestelmän puutteita. Loman aikainen tavoitettavuus vähenee oikeasti, eikä vain paperilla. Syksy alkaa hallitummin, koska työ on jo valmiiksi paremmin järjestetty.
Hyvä kesäloma ei siis synny sattumalta. Se rakentuu siitä, että työpaikalla päätetään ajoissa, mikä on olennaista, mitä voidaan siirtää ja miten varmistetaan, että ihmisillä on todellinen mahdollisuus irrottautua työstä. Kun tässä onnistutaan, lomalta palataan useammin levänneenä, toimintakykyisenä ja valmiina tarttumaan toimeen. Se näkyy yleensä nopeasti myös työn sujuvuudessa, päätöksenteon laadussa ja koko liiketoiminnan vireessä.
Satu Edberg
HR- ja toimistopäällikkö
+358 40 531 1542
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.
IT-ulkoistaminen on vakiintunut osa monen yrityksen arkea. IT-palveluiden, ohjelmistokehityksen tai infrastruktuurin hallinnan siirtäminen ulkopuoliselle toimijalle voi tuoda kustannustehokkuutta, skaalautuvuutta ja pääsyn sellaiseen osaamiseen, jota ei ole järkevää rakentaa itse. Samalla kyse ei kuitenkaan ole pelkästä teknisestä järjestelystä, vaan kokonaisuudesta, jossa juridiset kysymykset ovat keskeisessä roolissa.
Ulkoistamisen onnistuminen ratkaistaan osittain jo ennen sopimuksen allekirjoittamista. Tässä kirjoituksessa käyn läpi kolme näkökulmaa, jotka nousevat käytännössä toistuvasti esiin ulkoistushankkeissa.
Lähtötilanteen analysointi
Ensimmäinen askel on lähtötilanteen ja tavoitteiden kirkastaminen. Yllättävän usein ulkoistushankkeeseen lähdetään ilman riittävän tarkkaa kuvaa siitä, mitä ollaan ulkoistamassa ja miksi. On eri asia hakea kustannussäästöjä kuin parantaa palvelun laatua tai skaalautuvuutta, ja nämä tavoitteet ohjaavat myös sopimusratkaisuja eri suuntiin.
Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ulkoistajan on pystyttävä kuvaamaan ulkoistettava toiminto riittävän tarkasti. On määritettävä, mitä palvelun halutaan sisältävän, millä tasolla sitä on tarpeen tuottaa sekä millaisia riskejä siihen mahdollisesti liittyy. Erityisesti silloin, kun palvelu on aiemmin tuotettu sisäisesti, tällainen kartoitus voi olla yllättävän puutteellinen tai sitä ei ole tehty lainkaan. Ilman tätä pohjatyötä tarjouspyynnöstä tulee helposti liian avoin, jolloin saadut tarjoukset eivät ole keskenään vertailukelpoisia. Tämä näkyy suoraan sekä aikataulussa että kustannuksissa.
Sopimuksen laadinta ja riskien hallinta
Toinen keskeinen kokonaisuus liittyy sopimukseen. IT-ulkoistuksessa sopimus ei ole pelkkä muodollisuus, vaan keskeinen riskienhallinnan työkalu. Hyvä sopimus määrittelee selkeästi, mitä palvelua tuotetaan, millä tasolla ja millä hinnalla. Yhtä tärkeää on kuitenkin se, mitä tapahtuu silloin, kun asiat eivät mene suunnitellusti.
Häiriötilanteet ovat ulkoistuksissa väistämättömiä, ja juuri niissä sopimuksen sisältö mitataan. Jos palvelu ei toimi sovitusti, millaisia seuraamuksia tästä syntyy ja miten nopeasti tilanne on korjattava? Ulkoistuksen jälkeen asiakkaalla ei välttämättä ole enää omaa kyvykkyyttä korjata ongelmia itse, mikä korostaa sopimuksellisten mekanismien merkitystä.
Käytännössä haasteita syntyy usein myös siirtymävaiheessa. Palveluntarjoaja pyrkii tyypillisesti siirtämään palvelun omaan tuotantomalliinsa mahdollisimman nopeasti, kun taas ulkoistajalle on tärkeää varmistaa palvelun jatkuvuus ilman katkoksia. Tässä jännitteessä sovitaan usein erillisistä siirtymäajan ehdoista ja korostetuista velvoitteista sopimuskauden alkuun. Niin sanottu hyper care -jakso ei ole pelkkä trendisana, vaan konkreettinen keino hallita ulkoistuksen alkuvaiheen riskejä.
Yksi aliarvostetuimmista osa-alueista on sopimuksen päättyminen. Liian usein exit-tilanne jätetään yleisluontoisten ehtojen varaan, vaikka juuri siinä vaiheessa realisoituvat monet ulkoistuksen todelliset riskit. Keskeisiä kysymyksiä ovat esimerkiksi se, missä muodossa data palautetaan, miten palvelu siirretään uudelle toimittajalle ja millä kustannuksilla. Jos näitä ei ole sovittu etukäteen, lopputuloksena voi olla tilanne, jossa palveluntarjoajan vaihtaminen on käytännössä mahdotonta tai ainakin merkittävän kallista. Ulkoistuksen osana voi olla myös sellaisia EU datasäännöksen mukaisia palveluja, jotka tulkitaan datankäsittelypalveluiksi. Joidenkin palvelujen osalta datasäädös on tuonut tähän tiettyä helpotusta, mutta tämä ei poista tarvetta sopia näistä asioista.
Työoikeudellisien aspektien huomioiminen
Kolmas näkökulma liittyy työoikeuteen. IT-ulkoistus ei koske vain pelkkiä ulkoistettavia IT-palveluja, vaan tapauskohtaisesti myös työntekijöitä. Työoikeuden näkökulmasta, on arvioitava huolellisesti täyttyvätkö liikkeenluovutuksen tunnusmerkit. Liikkeenluovutuksessa ulkoistettavaan palveluun kuuluvat työntekijät siirtyvät automaattisesti uuden työnantajan (palveluntarjoaja) palvelukseen entisin ehdoin, vanhoina työntekijöinä.
Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että kaikki tilanteet olisivat yksinkertaisia. Keskeinen kysymys on, ketkä työntekijät kuuluvat siirtyvään kokonaisuuteen. Rajausten tekeminen voi olla haastavaa, erityisesti organisaatioissa, joissa tehtävät ja vastuut ovat jakautuneet useiden toimintojen kesken. Lisäksi on arvioitava, syntyykö ulkoistuksen yhteydessä velvollisuus käydä muutosneuvottelut, esimerkiksi tilanteissa, joissa organisaatiota järjestellään uudelleen ennen ulkoistusta.
Työoikeudelliset kysymykset eivät ole pelkästään juridinen pakollinen paha, vaan niillä on suora vaikutus myös ulkoistuksen käytännön toteutukseen ja aikatauluun. Siksi niiden analysointi kannattaa tehdä riittävän varhaisessa vaiheessa.
Lopuksi
Kun nämä kolme kokonaisuutta yhdistetään, muodostuu kuva siitä, miksi ulkoistuksen valmisteluun kannattaa panostaa. Huolellinen valmistautuminen ei ole ylimääräinen kustannus, vaan edellytys sille, että ulkoistuksella saavutetaan ne hyödyt, joita siltä haetaan.
Oikein toteutettuna IT-ulkoistus tukee liiketoiminnan kasvua ja vapauttaa resursseja ydinliiketoimintaan. Huolimattomasti toteutettuna se voi sen sijaan sitoa yrityksen pitkäksi aikaa järjestelyyn, josta irtautuminen on vaikeaa. Kokemus on osoittanut, että ero näiden kahden lopputuloksen välillä syntyy harvoin teknologiasta, mutta lähes aina valmistelusta ja sopimuksesta.
Autamme mielellämme IT-ulkoistuksiin liittyvissä sopimus-, riski- ja työoikeuskysymyksissä.
Osmo Lipponen
Senior Counsel
+358 50 439 1899
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.
Kestävää kehitystä tukevien ratkaisujen merkitys kasvaa jatkuvasti, ja on motivoivaa päästä työskentelemään niihin liittyvissä hankkeissa. Elea & Lili Oy on suomalainen deep tech -yhtiö, joka kehittää selluloosapohjaisia, erittäin imukykyisiä materiaaleja korvaamaan fossiilipohjaisia vaihtoehtoja erityisesti hygienia- ja maatalouskäyttöön. Avustimme Elea & Liliä yhtiön perustamisessa sekä alkuvaiheen rahoituskierroksessa. Tuimme samalla yhtiön liiketoiminnan tehokasta käynnistymistä laatimalla kriittisiä sopimusmalleja sekä konsultoimalla mm. työoikeudellisissa ja IPR-asioissa. Kokonaisuudessa keskeistä oli rakentaa Elea & Lilille juridinen perusta, joka tukee sen liiketoiminnan käytännön tarpeita sekä tulevaa kasvua, kaupallistamista ja kansainvälistymistä.
“Folks reagoi tarpeisiimme hyvin nopeasti ja tuki meitä proaktiivisesti toimintamme vauhdikkaassa käynnistämisessä. Tämä oli erittäin kriittistä päästäksemme toteuttamaan liiketoimintasuunnitelmiamme.” Tatu Miettinen, Co founder, Elea & Lili
Kiitämme Elea & Liliä yhteistyöstä ja toivotamme menestystä kasvun ja kaupallistamisen seuraaviin vaiheisiin.
Lisätietoa yhtiöstä: www.elealili.com