Kesälomat ovat monilla jo takana ja syksyn arki on täydessä vauhdissa. Kalenterit täyttyvät palavereista, projektit etenevät ja sähköpostit kasaantuvat. Lomalta palatessa olo on usein hetken aikaa levännyt ja energinen, mutta tunne haihtuu nopeasti, jos työn rakenteet ja kulttuuri eivät anna palautumiselle tilaa. HR:n näkökulmasta tämä on tuttu ilmiö: loma kyllä palauttaa, mutta jos arjessa ei ole mahdollisuuksia hengittää, tulos on väistämättä sama kuin ennen lomaa. Juuri siksi työhyvinvoinnista on edelleen puhuttava usein ja paljon, jotta hyväksi todistetut toimintamallit saadaan osaksi arkea.
Aiemmin olemme pysähtyneet ajatustyöläisen aivoihin ja keskeytysten vaikutuksiin. Nyt on aika katsoa vielä laajemmin: miksi edelleen pidämme perusasioita ylellisyytenä ja miten se vaikuttaa työhyvinvointiin arjessa.
Bare minimum vai princess treatment?
Kesän aikana sosiaalisessa mediassa kiersi keskustelu, jossa ihmissuhteiden tekoja arvioitiin bare minimumin ja princess treatmentin kautta. Leikilliset esimerkit jäivät elämään, koska ne pakottivat miettimään, miksi toisinaan pidämme perustason asioita erityisenä välittämisen osoituksena. Joku koki sen, että kumppani hakee treffeille kotoa, olevan vain vähimmäistaso, kun taas toisen mielestä se oli merkki erityisestä huomaavaisuudesta. Toiset pitivät syntymäpäivän muistamista itsestäänselvyytenä, kun taas jotkut näkivät sen suurena eleenä. Ilmiö oli leikillinen, mutta sen ytimessä oli kiinnostava kysymys: miksi suostumme pitämään perustasoa joskus erinomaisena ja erityisenä?
Kun tätä ajatusta vie työelämään, tilanne näyttää tutulta. Loma ilman sähköpostien vilkuilua esitetään joskus suurena etuna, vaikka sen pitäisi olla itsestäänselvyys. Sama koskee arkea, jossa ei tarvitse jatkuvasti perustella, miksi tarvitsee taukoa tai keskittymisrauhaa, kalenteria, jossa on tilaa keskittymiselle, tai oikeutta palautua päivän aikana. Jos nämä nähdään erityisenä välittämisen osoituksena, ollaan tilanteessa, jossa perusasiat ovat muuttuneet etuoikeuksiksi.
Työhyvinvoinnin näkökulmasta tämä on iso ongelma. Palautuminen ei voi nojata vain lomakausiin tai yksilön omiin ponnisteluihin. Se on työn tekemisen laatua ja välttämätön edellytys sille, että ihmiset voivat olla motivoituneita, sitoutuneita ja pitkäjänteisesti tehokkaita. Kun palautuminen jää yksilön harteille, organisaatio ulkoistaa vastuun työn kuormituksesta työntekijöille ja ylläpitää kulttuuria, jossa venyminen on normi. HR:n tehtävä on kyseenalaistaa se, että tavallisista asioista tehdään erinomaisuuden mittareita, ja nostaa esiin, että oikeasti hyvän työelämän rima on paljon korkeammalla.
Miten puheet ja kulttuuri ohjaavat työhyvinvointia
Monessa organisaatiossa työhyvinvointi on mukana strategiassa ja se mainitaan tavoitteissa, mutta arjen käytännöt kertovat muuta. Se, millä sanoilla työstä puhutaan ja millaisia käytäntöjä pidetään normaalina, vaikuttaa ratkaisevasti kulttuuriin. Kun viesti on jatkuvasti tehokkuus, suoriutuminen ja yksilön vastuu, työntekijät sisäistävät, että jaksaminen on heidän oma ongelmansa.
Kieli on tässä ratkaiseva. Se, miten työstä puhutaan, luo hiljaisia oletuksia. Kun kehityskeskustelussa kysytään vain tavoitteista ja tuloksista, työntekijä saa viestin, että hänen arvonsa mitataan suoriutumisen kautta. Kun samaan keskusteluun tuodaan kysymys siitä, mikä auttaa palautumaan viikoittain, syntyy aivan toisenlainen viesti. Palautuminen on osa työtä, ei yksityisasia. HR:n vastuulla on muokata näitä sanoja ja kysymyksiä niin, että ne alkavat rakentaa uutta kulttuuria.
On tärkeää ymmärtää, että se mitä tänään pidetään työelämän princess treatmentina, pitäisi tulevaisuudessa olla perustaso. Se, että esihenkilö kysyy palautumisesta, ei ole erityinen ele, vaan normaali osa johtamista. Se, että kalentereissa on tilaa keskittyä, ei ole ylimääräistä huolenpitoa, vaan edellytys hyvälle asiantuntijatyölle. Tämä muutos ei tapahdu itsestään, vaan se vaatii johdonmukaista sanoittamista ja rakenteiden muuttamista.
Työhyvinvointi on menestyvän liiketoiminnan edellytys
Usein työhyvinvoinnista puhutaan pehmeänä arvona, joka on tärkeä, mutta jonka liiketoiminnallinen merkitys jää epämääräiseksi. Todellisuudessa palautumisella on suora yhteys siihen, miten organisaatio menestyy. On jo lähes itsestään selvää tietoa, ettei ihminen pysty ylläpitämään korkeaa keskittymistä ilman palautumista. Jo lyhyt hengähdys parantaa muistia ja ongelmanratkaisukykyä. Kun taukoja ei ole, päätöksenteon laatu heikkenee, virheet lisääntyvät ja luovuus kärsii. Työpäivä saattaa venyä, mutta työn tulokset heikkenevät.
Sairauspoissaolojen kustannukset lasketaan Suomessa vuosittain miljardeissa. Jokainen ylimääräinen poissaolopäivä maksaa, ja kun taustalla on pitkittynyt kuormitus, kustannus kertautuu. Työuupumus on yhä yleisempi syy pitkiin sairauspoissaoloihin, ja sen taustalla on useimmiten rakenteellinen ongelma: työ ei mahdollista palautumista. Myös henkilöstön vaihtuvuus liittyy tähän. Jokainen työntekijä, joka lähtee uupumuksen vuoksi, aiheuttaa rekrytointi- ja perehdytyskuluja, jotka ovat moninkertaisia verrattuna siihen, mitä palautumista tukevien käytäntöjen rakentaminen maksaa. Työhyvinvointi ei siis ole kustannus, vaan sijoitus, joka maksaa itsensä takaisin parempana sitoutumisena, pienempinä sairauspoissaoloina ja vahvempana työnantajamielikuvana.
Kulttuuri kannattaa rakentaa tietoisesti
Paras hetki huomioida nämä asiat on jo yrityksen alkuvaiheessa. Kun kulttuuri rakennetaan tietoisesti alusta alkaen, työhyvinvointi tulee osaksi organisaation identiteettiä. Palautuminen ei jää yksilön vastuulle, vaan se kietoutuu luontevasti työn rakenteisiin ja johtamiseen. Tämä näkyy työnantajamielikuvassa, joka vetoaa hakijoihin ja sitouttaa olemassa olevat työntekijät.
Jos kulttuuri jää rakentamatta, ei peli ole silti menetetty. Koskaan ei ole liian myöhäistä tehdä korjausliikkeitä. Jos organisaatiossa huomataan, että palautuminen nähdään edelleen poikkeuksena tai jopa ylellisyytenä, on aika pysähtyä ja nostaa rimaa. Sanoituksia pitää muuttaa, käytäntöjä uudistaa ja esimerkkiä näyttää johdon tasolta. HR voi viedä muutosta eteenpäin, mutta se vaatii johdon vahvaa tukea ja sitoutumista. Palkinto on kuitenkin suuri: kulttuuri, jossa ihmiset haluavat pysyä ja johon uudet työntekijät haluavat liittyä.
Pitkäjänteisyys ja törmäyskohdat kuuluvat työhön
On kuitenkin tärkeää todeta, että työhyvinvoinnin kehittäminen ei ole helppo rasti. Se ei ole yksittäinen toimenpide tai nopea kampanja, vaan pitkäjänteistä ja usein hidasta työtä. Ihmiset ovat erilaisia, ja se mikä tukee toisen palautumista, ei välttämättä toimi toiselle. Tilanteet muuttuvat, organisaatiot elävät ja ristiriitoja syntyy väistämättä. Siksi työhyvinvoinnin johtaminen vaatii jatkuvaa seurantaa, mittaamista, keskustelua ja ennen kaikkea johdon ja HR:n yhteistyötä, jotta arjen käytännöt todella muuttuvat.
Yksilötasolla kyse on usein tunteista, stressin hallinnasta ja psyykkisistä voimavaroista. Näitä voidaan tukea esimerkiksi realistisella työnkuvan suunnittelulla, osaamisen kehittämisellä ja sillä, että esihenkilöillä on työkalut kuormituksen tunnistamiseen ajoissa. HR voi tarjota rakenteet ja välineet, mutta arjen esihenkilötyö ratkaisee, toteutuvatko ne. Yhteisötasolla korostuvat psykologinen turvallisuus, haastavan vuorovaikutuksen hallinta ja se, miten organisaatio tukee positiivisten voimavarojen vahvistumista. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että palautetta annetaan säännöllisesti, epäkohtiin puututaan viivyttelemättä ja onnistumiset tehdään näkyväksi. HR:n ja johdon rooli on varmistaa, että nämä eivät jää yksittäisten esihenkilöiden harteille, vaan ne ovat osa koko organisaation johtamiskulttuuria.
Näitä kaikkia on vaikea rakentaa täydellisiksi, ja törmäyskursseja tulee varmasti. Juuri silloin HR:n ja johdon tehtävä on tärkein: pitää keskustelu avoimena, tukea esihenkilöitä konkreettisilla työkaluilla ja jatkaa määrätietoista työtä, vaikka tulokset eivät näkyisi heti. Työhyvinvoinnin kulttuuria rakennetaan samalla logiikalla kuin liiketoimintaa: pitkäjänteisesti, mitattavasti ja strategisesti.
Lopuksi
Työhyvinvointi ei ole luksusta, eikä se saa jäädä bare minimumin tasolle. Rauha lomailla, lupa tehdä työtä hallittavissa raameissa ja arjen psykologinen turvallisuus eivät ole erityisiä etuja. Ne ovat työn perustaso. Jos nämä asiat edelleen näyttäytyvät prinsessakohteluna, on syytä pysähtyä ja kysyä, miksi. HR:n tehtävä on varmistaa, että perusasiat muuttuvat uudeksi normaaliksi ja että työhyvinvointi nähdään olennaisena osana työn laatua.
Bare minimum ei riitä silloin, kun halutaan rakentaa menestyvää ja sitoutunutta työyhteisöä. Joskus muutoksen tekeminen voi olla helpompaa ulkopuolisen silmin. Ulkoistettu HR tarjoaa mahdollisuuden tarkastella kulttuuria ja käytäntöjä objektiivisesti. Kun arjen rakenteita arvioi joku, joka ei ole niihin itse kiinnittynyt, on helpompi havaita ja puuttua poikkeamiin.
Jos haluat varmistaa, ettei työhyvinvointi jää organisaatiossasi puheiden tasolle, vaan näkyy arjessa konkreettisina tekoina, ota yhteyttä.
Satu Edberg
+358 40 531 1542
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.
- Satu Edberg
- 14.3.2025
Päivitetty: 3.7.2025
Moni asiantuntija tunnistaa tilanteen, jossa tärkeän raportin kirjoittaminen pitkittyy jatkuvien ilmoitusten, palavereiden ja muiden keskeytysten vuoksi. Vaikka työ lopulta valmistuukin, tekeminen venyy usein iltaan ja vapaa-aikaan. Tämä ei kuitenkaan ole kestävää eikä tehokasta. Tehokas työskentely edellyttää sekä keskeytyksetöntä aikaa että palautumishetkiä, mutta nykytyökulttuuri tekee niiden löytämisestä yhä vaikeampaa.
Työstä ja työnteon kulttuurista käydään kahdenlaista keskustelua riippuen siitä, keneltä kysytään. Toisaalta nostetaan esiin, kuinka työn vaatimukset ovat kasvaneet kestämättömiksi, työpaineet kasaantuvat ja yhä useampi uupuu. Samaan aikaan velloo täysin päinvastainen puhe: nuoremmat sukupolvet eivät ole valmiita tekemään töitä kuten ennen, työmoraali on rapautunut ja palkintoja odotetaan pelkästään paikalle saapumisesta. Näiden kahden näkökulman välissä on todellinen ongelma, josta puhutaan yllättävän vähän. Työn tekemisen tavat ovat muuttuneet hallitsemattomiksi, ja se kuormittaa ihmisiä enemmän kuin itse työn määrä. Tämä ei ole pelkästään yksilön ongelma, vaan rakenteellinen haaste, jonka ratkaiseminen vaatii strategisia päätöksiä organisaatioissa.
Tämän blogin piti alun perin käsitellä ajatustyöläisen aivoterveyttä ja jaksamista. Mona Moisalan Tyhmä työelämä -kirja ja Helsingin Sanomien artikkeli, jossa työterveyslääkäri kritisoi yrityksiä oireiden hoitamisesta juurisyiden sijaan, avasivat aiheeseen laajemman näkökulman. Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -tutkimus vahvisti, että vaikka työhyvinvoinnin lasku on pysähtynyt, ongelmat eivät ole kadonneet - erityisesti nuoret ja esihenkilöt ovat aiempaa kuormittuneempia.
Aivoterveydestä ja ajatustyön rytmittämisestä tuli osa laajempaa keskustelua siitä, miksi pelkkä yksilön vastuu ei riitä. Tarvitsemme rohkeampaa näkemystä koko työnteon kulttuuriin, rakenteisiin ja johtamiseen. Tämä blogi käsitteleekin nyt paitsi ajatustyöläisen aivojen pelastamista myös sitä, miten työkyky, tehokkuus ja hyvinvointi ovat erottamaton osa liiketoiminnan strategista ydintä.
Tehokkuutta ei rakenneta palavereilla vaan paremmilla käytännöillä
Monessa organisaatiossa puhutaan kauniisti työhyvinvoinnista, mutta todelliset käytännöt tukevat aivan muuta. Tehokkuus mielletään edelleen kiireeksi, jatkuvaksi tavoitettavuudeksi ja täyteen buukatuiksi kalentereiksi. Kun työpäivä rakentuu palaverien ympärille ja asiantuntijatyötä tehdään viestikanavien tulvassa, aikaa syvälliselle ajattelulle ei jää.
Tutkimusten mukaan keskeytykset ja multitasking vievät valtavan osan asiantuntijatyön tehokkuudesta. Työterveyslaitoksen arvion mukaan jopa 40 prosenttia työajasta voi kulua keskeytyksiin ja niistä palautumiseen. Tämä tarkoittaa, että lähes puolet työpäivästä voi kulua hukkaan ilman, että työntekijä itse voi tilanteelle mitään. Turhat ja huonosti johdetut palaverit maksavat yrityksille miljoonia euroja vuosittain ja tehottoman kokouskulttuurin on arvioitu vievän työntekijöiltä jopa 30 tuntia kuukaudessa ilman merkittävää lisäarvoa.
Joissakin yrityksissä johto on tarttunut ongelmaan konkreettisesti: palavereiden todelliset kustannukset lasketaan euromääräisesti osallistujien palkkojen perusteella. Tämä käytäntö on saanut organisaatiot miettimään tarkemmin, ketkä ovat aidosti välttämättömiä osallistujia ja milloin palaverit ylipäänsä ovat tarpeellisia. Eräässä yrityksessä palavereiden määrää onnistuttiin näin vähentämään jopa kolmanneksella, mikä paransi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vapautti enemmän aikaa itse asiantuntijatyölle.
Toinen konkreettinen esimerkki on yrityksistä, joissa on otettu käyttöön selkeämpiä kalenterointikäytäntöjä. Tällöin tiettyihin päiviin tai kellonaikoihin ei saa merkitä palavereita lainkaan. Näiden keskeytyksettömien jaksojen aikana työntekijät voivat keskittyä rauhassa tehtäviinsä, mikä parantaa sekä työskentelyn laatua että työntekijöiden kokemaa hallinnan tunnetta. On havaittu, että näillä "hiljaisilla tunneilla" tehdään merkittävästi parempaa jälkeä ja myös työn mielekkyys kasvaa, kun työntekijät kokevat saavansa asioita aikaan ilman jatkuvaa kiirettä ja häiriöitä. Nämä esimerkit osoittavat, että rakenteita muuttamalla voidaan parantaa sekä työhyvinvointia että tehokkuutta samanaikaisesti.
Keskeytykset ja tietotulva syövät työkykyä
Useinkaan työntekijät eivät uuvu työmäärän vuoksi, vaan siksi, että työn hallinnan tunne puuttuu. Päivät kuluvat sähköpostitulvan purkamiseen, viestikanavien seuraamiseen ja reaktiiviseen päätöksentekoon. Jokainen keskeytys heikentää työmuistia ja vaikeuttaa keskittymistä, jolloin lopputuloksena ei ole tehokkuus vaan selviytymistila. Kun työpäivä rakentuu jatkuvien häiriöiden ympärille, työn merkitys katoaa. Ajattelua vaativassa työssä keskeytykset eivät pelkästään hidasta työskentelyä, vaan heikentävät myös työn laatua. Yksi keskeytys voi viedä jopa 20 minuuttia, jotta aivot palautuvat takaisin keskittymisen tilaan. Jos työpäivän aikana tulee jatkuvasti keskeytyksiä, syvälle keskittymiselle ei jää tilaa. Tämä näkyy konkreettisesti myös päätöksenteossa ja strategisessa työssä, sillä kiireessä tehdään heikompia ratkaisuja.
Yksilön vastuu ei riitä ilman toimivia rakenteita
Organisaation kulttuuriin ja rakenteisiin liittyviä ongelmia ei ratkaista pelkästään yksilön valinnoilla. Jos organisaation käytännöt vaativat jatkuvaa tavoitettavuutta, keskeytyksetön työskentely näyttäytyy helposti poikkeuksena. Ei ole kohtuullista odottaa, että yksilö kantaa vastuun tehokkuudesta, jos organisaation rakenteet eivät tue sitä.
Tämä ei kuitenkaan tarkoita, etteivätkö kiire ja pitkät päivät voisi joskus olla perusteltuja. Joissakin tilanteissa asiantuntija voi itse tehdä tietoisen valinnan intensiivisestä työskentelystä, esimerkiksi tavoitteiden saavuttamiseksi tai erityisen projektin loppuun saattamiseksi. Olennaista kuitenkin on, että kyseessä on työntekijän oma tietoinen päätös ja että joustavuus toimii molempiin suuntiin: kun työntekijä joustaa tilanteen mukaan, organisaation tulisi myös mahdollistaa palautuminen ja työn rytmittäminen kestävällä tavalla.
Kiire on valitettavasti jo pitkään ollut työelämän statussymboli, eikä se ole kadonnut. Arvostamme edelleen työntekijöitä, jotka vaikuttavat aina olevan saatavilla ja joiden kalenterit ovat täynnä tapaamisia. Tämä syvälle juurtunut ajatusmalli ei muutu itsestään, vaan vaatii tietoisia ja järjestelmällisiä toimia työpaikoilla. Yksi ratkaisu on normalisoida keskittymistä tukevat käytännöt. Lähtemättä sen enempää keskusteluun etä- ja lähityön hyödyistä, voi esimerkiksi lyhyistä, ruutuvapaista tauoista yhdessä kollegoiden kanssa tulla sekä palauttavia että yhteisöllisyyttä vahvistavia hetkiä. Näin tauoista ei tule merkkiä työstä luistamisesta, vaan yhteisesti hyväksytty tapa parantaa sekä työn tehokkuutta että työssä viihtymistä.
Työkyky on liiketoiminnan edellytys, ei pehmeä arvo
Työkyvystä ja jaksamisesta keskusteltaessa tulisi useammin katsoa organisaatiotasolle. Sen sijaan, että keskitytään yksilön jaksamiseen ja palautumiseen, olisi hyvä pohtia, miten työ voidaan organisoida fiksummin ja vähemmän kuormittavasti.
Ongelma ei ole se, että ihmiset eivät haluaisi tehdä töitä, vaan se, että työnteon tavat eivät ole pysyneet ajan tasalla. Jotta työskentely olisi tulevaisuudessa tehokasta ja kestävää, meidän on lopetettava oireiden hoitaminen ja keskityttävä oikeisiin, juurisyihin pureutuviin ratkaisuihin.
Tällaisia ajatuksia aivoterveysviikon kunniaksi kirjoitti Folksin HR,
Satu Edberg
+358 40 531 1542
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.
Päivitetty: 2.2.2025
Vuoden loppu on monissa organisaatioissa työtyytyväisyyskyselyiden aikaa. Yritykset pysähtyvät arvioimaan, miten työyhteisö voi ja millaista palautetta henkilöstö antaa kuluneesta vuodesta. Kyselyt tarjoavat arvokasta tietoa työilmapiiristä, johtamisesta ja arjen sujuvuudesta. Niiden arvo syntyy kuitenkin vasta, kun tuloksiin reagoidaan konkreettisesti ja avoimesti. Tulokset eivät ole päätepiste, vaan alku kehitykselle.
Tässä artikkelissa käsittelemme, miksi kehitysehdotukset ovat arvokkaita, miten hiljaisuus voi olla vaarallinen signaali ja millaisia vaihtoehtoja työtyytyväisyyskyselyjen toteuttamiseen on.
Palautteeseen reagoimatta jättäminen murentaa luottamusta
Työtyytyväisyyskyselyt voivat paljastaa arvokkaita kehityskohteita, mutta vain, jos niihin reagoidaan. Suurimmat vaarat piilevät siinä, että tulokset jäävät huomiotta tai niitä käsitellään vain näennäisesti.
Eräässä organisaatiossa työtyytyväisyyskyselyn tulokset paljastivat merkittäviä ongelmia johtamisessa ja työkuormassa. Työntekijät antoivat runsaasti konkreettisia parannusehdotuksia ja toivat avoimesti esiin epäkohtia. Tuloksista ei kuitenkaan koskaan viestitty henkilöstölle, eikä organisaatio tehnyt minkäänlaisia toimenpiteitä parantaakseen tilannetta. Tämä ei vain estänyt ongelmien ratkaisemista, vaan sai työntekijät kokemaan, ettei heidän palautteellaan ollut merkitystä.
Toisessa organisaatiossa työtyytyväisyyskysely tuotti runsaasti avoimia palautteita, joissa nostettiin esiin esimerkiksi ongelmia työilmapiirissä ja tiimien yhteistyössä sekä toiveita tiettyjen käytännön asioiden parantamisesta. Johto päätti tarttua yhteen helpoksi koettuun kehityskohteeseen ja jätti vaikeammin käsiteltävät aiheet huomiotta; ne selitettiin johtoryhmätasolla pois merkityksettöminä. Kun seuraava kysely toteutettiin, tulokset näyttivät paperilla paremmilta, mutta vastausprosentti oli laskenut huomattavasti. Moni työntekijä koki, ettei heidän palautteellaan ollut vaikutusta, ja jätti siksi vastaamatta. Näennäisesti parantuneet tulokset peittivät alleen ongelmat, jotka olivat edelleen olemassa, mutta ne eivät enää päätyneet kyselylomakkeelle.
Molemmat tilanteet osoittavat, että kyselyn onnistuminen ei riipu tuloksista, vaan niihin reagoimisesta. Jos työntekijät eivät koe palautettaan kuulluksi, luottamus kyselyprosessiin ja koko organisaatioon murenee nopeasti.
Kriittinen palaute on mahdollisuus
Työyhteisöissä korjattavaa löytyy aina ja se on hyvä asia. Ihmiset kokevat asiat eri tavoin, ja työympäristön tarpeet vaihtelevat henkilöstön monimuotoisuuden mukaan. Täydelliset tulokset voivatkin olla petollisia, sillä ne eivät välttämättä kerro siitä, että asiat ovat hyvin, vaan siitä, että työntekijät eivät koe voivansa tuoda esiin epäkohtia.
Psykologinen turvallisuus on avainasemassa. Kun työntekijät tuntevat voivansa puhua vapaasti ilman pelkoa seurauksista, he antavat arvokasta palautetta, joka auttaa organisaatiota kehittymään. Hiljaisuus puolestaan kertoo usein luottamuksen puutteesta. Työntekijät eivät usko palautteen johtavan muutoksiin, tai he eivät koe oloaan turvalliseksi puhua avoimesti.
Kun työyhteisössä asiat ovat pääosin hyvin, pienetkin epäkohdat voivat olla arvokkaita signaaleja. Niiden kuuleminen ja niihin reagoiminen voi vahvistaa työyhteisön toimivuutta entisestään ja estää pieniä asioita kasvamasta suuremmiksi haasteiksi. Hyvin toimiva palautekulttuuri auttaa tunnistamaan ja korjaamaan nämä yksityiskohdat ajoissa, jolloin organisaatio kehittyy jatkuvasti paremmaksi paikaksi tehdä työtä. Tällainen avoin ja rakentava ilmapiiri luo perustan työyhteisölle, joka on hyvinvoiva, tuottava ja jossa työntekijät viihtyvät pitkään.
Miten kyselyistä saadaan vaikuttavia?
Työtyytyväisyyskyselyn suunnittelu ja toteutus vaikuttavat merkittävästi siihen, miten rehellistä ja arvokasta palautetta saadaan. Sopiva sykli riippuu organisaation tilanteesta ja tarpeista.
Kerran vuodessa toteutettu kysely voi olla riittävä vakaassa organisaatiossa, jossa muutoksia tapahtuu harvoin. Jos taas organisaatiossa on meneillään paljon muutoksia – kuten uusi strategia, merkittäviä uudistuksia tai organisaatiorakenteen muutoksia – tiheämpi sykli voi olla tarpeen. Esimerkiksi kuukausittaiset tai jopa viikoittaiset pulssikyselyt tarjoavat mahdollisuuden seurata henkilöstön tunnelmia reaaliaikaisesti ja reagoida nopeasti. Neljännesvuosittaiset kyselyt voivat puolestaan toimia välimuotona, kun tavoitellaan tiiviimpää seurantaa ilman suurta kuormitusta.
Myös yhdistelmämalli toimii: vuosittaisen laajan kyselyn lisäksi pulssikyselyitä voidaan käyttää mittaamaan tiettyjä teemoja. Näin voidaan sekä seurata pidemmän aikavälin kehitystä että saada ajankohtaista tietoa organisaation tilanteesta.
Vaikuttavan kyselyn toteutuksessa on hyvä kiinnittää huomiota seuraaviin asioihin:
Säännöllisyys: Jatkuva kyselyprosessi auttaa seuraamaan muutoksia ja arvioimaan kehitystoimenpiteiden vaikutusta.
Anonymiteetin takaaminen: Erityisesti pienissä organisaatioissa ulkopuolisen tahon hyödyntäminen voi lisätä luottamusta ja rohkaista rehellisyyteen.
Monipuolisuus: Strukturoituja kysymyksiä ja avoimia kommenttikenttiä yhdistämällä saadaan sekä vertailukelpoista dataa että syvempää ymmärrystä työntekijöiden kokemuksista.
Viestintä: Selkeä viestintä ennen ja jälkeen kyselyn lisää työntekijöiden sitoutumista ja luottamusta prosessiin.
Toimenpiteistä jatkuvaan dialogiin
Kuten todettu, kyselyiden tulokset ovat vasta ensimmäinen askel. Todellinen muutos syntyy siitä, miten organisaatio käsittelee saadun palautteen ja kääntää sen konkreettisiksi toimiksi. Kehitysehdotuksia ei tarvitse ratkaista kerralla, mutta tärkeintä on, että työntekijöille osoitetaan palautteen johtavan muutoksiin.
On hyvä muistaa, että kaikkien kommenttien johtaminen toimenpiteisiin ei ole mahdollista, eikä sen tarvitsekaan olla. Isossa organisaatiossa palautetta kertyy väistämättä niin paljon, ettei kaikkia ideoita voida toteuttaa. Tärkeintä on osata tunnistaa toistuvat teemat ja aihealueet, jotka nousevat esiin useista palautteista. Tämä ei tarkoita, että yksittäisiä kommentteja väheksyttäisiin, mutta niiden käsittely voi vaatia erilaista lähestymistapaa tai muita kanavia, kuten yksilöllistä keskustelua esihenkilön kanssa.
Anonyymit kyselyt ovat tehokkaita kokonaiskuvan hahmottamiseen, mutta niiden rinnalla tarvitaan myös muita palautekanavia. Henkilökohtaiset keskustelut, kehityskeskustelut ja muut vuorovaikutustilanteet ovat tärkeitä, jotta yksittäiset työntekijät voivat tuoda esiin omia tarpeitaan ja kokemuksiaan. Näin palautekulttuuri voi palvella sekä yksilöitä että koko organisaatiota.
Lopuksi
Työtyytyväisyyskyselyt ovat työkalu, eivät päämäärä. Niiden arvo syntyy siitä, mitä tulosten jälkeen tapahtuu. Kun työntekijät näkevät, että heidän palautteensa johtaa konkreettisiin toimenpiteisiin, he myös sitoutuvat tiiviimmin työyhteisöönsä.
Vaikka kaikkeen palautteeseen ei voida vastata heti – eikä aina lainkaan – avoin ja rehellinen viestintä on avain luottamuksen säilyttämiseen. Kun palautetta käsitellään kokonaisvaltaisesti ja läpinäkyvästi, organisaatio rakentaa luottamusta ja osoittaa työntekijöille, että heidän mielipiteillään on merkitystä.
Kun mittaat, ole valmis kuulemaan. Kun kuulet, ole valmis toimimaan.
Jos tarvitset apua työtyytyväisyyskyselyiden toteutuksessa tai niiden tulosten käsittelyssä,
Folks on tukenasi. Ota yhteyttä!
Satu Edberg
HR- ja toimistopäällikkö
p. +358 40 5311 542