IT-ulkoistaminen on vakiintunut osa monen yrityksen arkea. IT-palveluiden, ohjelmistokehityksen tai infrastruktuurin hallinnan siirtäminen ulkopuoliselle toimijalle voi tuoda kustannustehokkuutta, skaalautuvuutta ja pääsyn sellaiseen osaamiseen, jota ei ole järkevää rakentaa itse. Samalla kyse ei kuitenkaan ole pelkästä teknisestä järjestelystä, vaan kokonaisuudesta, jossa juridiset kysymykset ovat keskeisessä roolissa.
Ulkoistamisen onnistuminen ratkaistaan osittain jo ennen sopimuksen allekirjoittamista. Tässä kirjoituksessa käyn läpi kolme näkökulmaa, jotka nousevat käytännössä toistuvasti esiin ulkoistushankkeissa.
Lähtötilanteen analysointi
Ensimmäinen askel on lähtötilanteen ja tavoitteiden kirkastaminen. Yllättävän usein ulkoistushankkeeseen lähdetään ilman riittävän tarkkaa kuvaa siitä, mitä ollaan ulkoistamassa ja miksi. On eri asia hakea kustannussäästöjä kuin parantaa palvelun laatua tai skaalautuvuutta, ja nämä tavoitteet ohjaavat myös sopimusratkaisuja eri suuntiin.
Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ulkoistajan on pystyttävä kuvaamaan ulkoistettava toiminto riittävän tarkasti. On määritettävä, mitä palvelun halutaan sisältävän, millä tasolla sitä on tarpeen tuottaa sekä millaisia riskejä siihen mahdollisesti liittyy. Erityisesti silloin, kun palvelu on aiemmin tuotettu sisäisesti, tällainen kartoitus voi olla yllättävän puutteellinen tai sitä ei ole tehty lainkaan. Ilman tätä pohjatyötä tarjouspyynnöstä tulee helposti liian avoin, jolloin saadut tarjoukset eivät ole keskenään vertailukelpoisia. Tämä näkyy suoraan sekä aikataulussa että kustannuksissa.
Sopimuksen laadinta ja riskien hallinta
Toinen keskeinen kokonaisuus liittyy sopimukseen. IT-ulkoistuksessa sopimus ei ole pelkkä muodollisuus, vaan keskeinen riskienhallinnan työkalu. Hyvä sopimus määrittelee selkeästi, mitä palvelua tuotetaan, millä tasolla ja millä hinnalla. Yhtä tärkeää on kuitenkin se, mitä tapahtuu silloin, kun asiat eivät mene suunnitellusti.
Häiriötilanteet ovat ulkoistuksissa väistämättömiä, ja juuri niissä sopimuksen sisältö mitataan. Jos palvelu ei toimi sovitusti, millaisia seuraamuksia tästä syntyy ja miten nopeasti tilanne on korjattava? Ulkoistuksen jälkeen asiakkaalla ei välttämättä ole enää omaa kyvykkyyttä korjata ongelmia itse, mikä korostaa sopimuksellisten mekanismien merkitystä.
Käytännössä haasteita syntyy usein myös siirtymävaiheessa. Palveluntarjoaja pyrkii tyypillisesti siirtämään palvelun omaan tuotantomalliinsa mahdollisimman nopeasti, kun taas ulkoistajalle on tärkeää varmistaa palvelun jatkuvuus ilman katkoksia. Tässä jännitteessä sovitaan usein erillisistä siirtymäajan ehdoista ja korostetuista velvoitteista sopimuskauden alkuun. Niin sanottu hyper care -jakso ei ole pelkkä trendisana, vaan konkreettinen keino hallita ulkoistuksen alkuvaiheen riskejä.
Yksi aliarvostetuimmista osa-alueista on sopimuksen päättyminen. Liian usein exit-tilanne jätetään yleisluontoisten ehtojen varaan, vaikka juuri siinä vaiheessa realisoituvat monet ulkoistuksen todelliset riskit. Keskeisiä kysymyksiä ovat esimerkiksi se, missä muodossa data palautetaan, miten palvelu siirretään uudelle toimittajalle ja millä kustannuksilla. Jos näitä ei ole sovittu etukäteen, lopputuloksena voi olla tilanne, jossa palveluntarjoajan vaihtaminen on käytännössä mahdotonta tai ainakin merkittävän kallista. Ulkoistuksen osana voi olla myös sellaisia EU datasäännöksen mukaisia palveluja, jotka tulkitaan datankäsittelypalveluiksi. Joidenkin palvelujen osalta datasäädös on tuonut tähän tiettyä helpotusta, mutta tämä ei poista tarvetta sopia näistä asioista.
Työoikeudellisien aspektien huomioiminen
Kolmas näkökulma liittyy työoikeuteen. IT-ulkoistus ei koske vain pelkkiä ulkoistettavia IT-palveluja, vaan tapauskohtaisesti myös työntekijöitä. Työoikeuden näkökulmasta, on arvioitava huolellisesti täyttyvätkö liikkeenluovutuksen tunnusmerkit. Liikkeenluovutuksessa ulkoistettavaan palveluun kuuluvat työntekijät siirtyvät automaattisesti uuden työnantajan (palveluntarjoaja) palvelukseen entisin ehdoin, vanhoina työntekijöinä.
Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että kaikki tilanteet olisivat yksinkertaisia. Keskeinen kysymys on, ketkä työntekijät kuuluvat siirtyvään kokonaisuuteen. Rajausten tekeminen voi olla haastavaa, erityisesti organisaatioissa, joissa tehtävät ja vastuut ovat jakautuneet useiden toimintojen kesken. Lisäksi on arvioitava, syntyykö ulkoistuksen yhteydessä velvollisuus käydä muutosneuvottelut, esimerkiksi tilanteissa, joissa organisaatiota järjestellään uudelleen ennen ulkoistusta.
Työoikeudelliset kysymykset eivät ole pelkästään juridinen pakollinen paha, vaan niillä on suora vaikutus myös ulkoistuksen käytännön toteutukseen ja aikatauluun. Siksi niiden analysointi kannattaa tehdä riittävän varhaisessa vaiheessa.
Lopuksi
Kun nämä kolme kokonaisuutta yhdistetään, muodostuu kuva siitä, miksi ulkoistuksen valmisteluun kannattaa panostaa. Huolellinen valmistautuminen ei ole ylimääräinen kustannus, vaan edellytys sille, että ulkoistuksella saavutetaan ne hyödyt, joita siltä haetaan.
Oikein toteutettuna IT-ulkoistus tukee liiketoiminnan kasvua ja vapauttaa resursseja ydinliiketoimintaan. Huolimattomasti toteutettuna se voi sen sijaan sitoa yrityksen pitkäksi aikaa järjestelyyn, josta irtautuminen on vaikeaa. Kokemus on osoittanut, että ero näiden kahden lopputuloksen välillä syntyy harvoin teknologiasta, mutta lähes aina valmistelusta ja sopimuksesta.
Autamme mielellämme IT-ulkoistuksiin liittyvissä sopimus-, riski- ja työoikeuskysymyksissä.
Osmo Lipponen
Senior Counsel
+358 50 439 1899
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.
Päivitetty: 15.1.
Kuvittele tilanne, jossa tekoäly seuloo satoja työhakemuksia muutamassa minuutissa ja ehdottaa parhaat kandidaatit haastatteluun, tai optimoi monimutkaisen työvuorosuunnitelman huomioiden jopa tuhansien työntekijöiden tarpeet ja toiveet. Tämä ei ole enää kaukaista toiveajattelua, vaan todellisuutta jo monissa organisaatioissa – tutkimuksen mukaan 52 % suomalaisista organisaatioista hyödyntää tekoälyratkaisuja HR-tehtävissä. Vaikka käyttö on vielä hajanaista, potentiaali on valtava: tekoäly tehostaa rekrytointia sekä onboarding- ja offboarding-prosesseja, helpottaa työvuorojen ja tehtävien allokointia, tukee suorituksen johtamista ja tuottaa entistä parempaa henkilöstöanalytiikkaa.
Mutta tekoäly on vain niin vahva kuin sen käyttäjät. Älytyökalujen hyödyntäminen edellyttää HR-henkilöstön ja esihenkilöstön kouluttamista ja pelisääntöjen sisäistämistä, jotta hyödyt voidaan saavuttaa vastuullisesti ja kestävästi. Samalla työnantajilta vaaditaan entistä enemmän: tekoälyn käyttöön liittyy juridisia, eettisiä ja käytännön kysymyksiä, jotka eivät ratkea pelkällä AI-strategiapaperilla. Lainsäädäntö asettaa tekoälyn hyödyntämiselle lisääntyviä velvoitteita – tuoreimpana EU:n tekoälyasetus, joka asettaa vaatimuksia sekä tekoälysovellusten tarjoajille että käyttäjille.
Tekoälyn käyttöönotto: tarve, riskit ja yhteistoiminta
Työnantajan on huolehdittava useista tärkeistä seikoista ennen henkilöstöhallinnon tekoälyjärjestelmän käyttöönottoa. Ensimmäinen askel on tunnistaa, mihin tarpeeseen tekoäly halutaan ottaa käyttöön ja arvioida siihen liittyvät riskit. Erityisesti työ- ja tietosuojalainsäädäntö velvoittaa arvioimaan ennakolta uuden teknologian vaikutuksia työntekijöihin. Mikäli käyttöön on tulossa esimerkiksi rekrytointia tukeva tekoälypohjainen työkalu, liikutaan työnhakijoiden henkilötietojen käsittelyn ydinalueella. Työnantajan on tunnistettava ja perusteltava miksi henkilötietoja käsitellään, miten ja missä määrin niitä käytetään, ja mitä muutoksia AI-järjestelmä mahdollisesti vaatii toimintatapoihin tai työnhakijoiden informointiin. Tietosuojalainsäädäntö edellyttää mm. henkilötietojen riskien arviointia (vaikutustenarviointi) ennen uuden teknologian käyttöönottoa riippumatta siitä, hyödynnetäänkö siinä tekoälyä vai ei. Käytännössä henkilöstöhallinnon AI-järjestelmät tarkoittavat lähes automaattisesti, että työntekijöiden yksityisyydensuojaan liittyvät riskit on tunnistettava ja määritettävä tarvittavat suojatoimet etukäteen. Täysin automaattinen päätöksenteko henkilön rekrytoinnissa, kuten työhakemusten seulominen ilman minkäänlaista ihmisen osallistumista lopulliseen päätöksentekoon on tietosuojalainsäännön mukaan pääsääntöisesti kiellettyä, joten rekrytoijan vaikutus on aina säilyttävä osana prosessia.
Työnantajalla on myös yhteistoimintavelvoitteita silloin, kun yrityksen toimintaa kehitetään ottamalla käyttöön uutta teknologiaa. Jokaisen vähintään 20 työntekijää työllistävän organisaation on käytävä henkilöstön kanssa vuoropuhelua, jolla turvataan työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet heitä koskevissa asioissa. Tekoälypohjaisten ratkaisujen käyttöönotto HR:ssä on ilman muuta tällainen asia ja siitä on syytä keskustella henkilöstön kanssa hyvissä ajoin. Yli 50 hengen työnantajilla on lisäksi nimenomainen, kevennetty muutosneuvotteluvelvoite uuden teknologian käyttöönoton yhteydessä. Ja jos tekoälyn arvioidaan mahdollisesti vähentävän työvoiman tarvetta tai muuttavan työntekijöiden tehtäviä olennaisesti, on ennen käyttöönottoa käytävä laajemmat muutosneuvottelut henkilöstön kanssa. Kaikki nämä yhteistoimintaprosessit on käytävä oikea-aikaisesti, eli ennen hankintapäätösten tekemistä, jotta yhteistoimintalain vaatimukset täyttyvät.
Myös työturvallisuuslaki koskee tekoälyn käyttöönottoa työpaikoilla. Lain keskeinen ratio on, että työnantajan pitää tunnistaa työhön liittyvät vaaratekijät ja haitat sekä reagoida niihin ennalta. Tekoäly voi tuoda mukanaan uusia ulottuvuuksia perinteiseen työturvallisuusajatteluun: mitä vaaroja ja kuormitusta tekoälyn käyttöönotosta voi seurata, ja miten niitä tulisi ehkäistä? Esimerkiksi uuden teknologian opettelu voi kuormittaa työntekijöitä henkisesti, ja huoli omista oikeuksista voi aiheuttaa stressiä koneälyn osallistuessa HR- ja esihenkilötyöhön. Työnantajan on arvioitava nämäkin riskit ja huolehdittava tarvittavasta perehdytyksestä, työhyvinvoinnista sekä tuesta muutostilanteessa.
On jo laajasti tunnistettu, että tekoälyn käyttö haastaa syrjimättömyyttä työelämässä. Yhdenvertaisuuslain mukaan työnantaja ei saa asettaa työntekijöitä tai työnhakijoita eri asemaan syrjivillä perusteilla, kuten iän, sukupuolen tai muun henkilöön liittyvän syyn takia. Koska tekoäly oppii ja tekee päätelmiä syötetyn datan perusteella, se voi omaksua datassa piileviä ennakkoluuloja. Näin ollen voi käydä esimerkiksi siten, että rekrytointialgoritmi suosii hakijoita ansioiden sijaan sukupuolen perusteella. Jos esimerkiksi aiemmin valtaosa rekrytoiduista on ollut tiettyä sukupuolta, AI voi pitää tätä “menestyksen mallina”. Syrjivien vinoumien kitkeminen tekoälystä on haastavaa, sillä algoritmit ovat usein käyttäjälle läpinäkymättömiä ja päätöksenteko selittämätöntä. Nykyisen hallitusohjelman pohjalta Suomessa on aloitettu julkishallinnossa tutkimushanke, joka tähtää tekoälyyn liittyvien syrjintäriskien tunnistamiseen ja ennaltaehkäisyyn.
EU:n tekoälyasetus kiristää vaatimuksia asteittain
Euroopan unioni on laittanut lusikkansa soppaan tekoälyn sääntelyssä. EU:n tekoälyasetus tuli voimaan kesällä 2024, ja se tuo uusia vaatimuksia tekoälyn hyödyntämiselle. Vuoden 2025 helmikuusta alkaen asetus on jo edellyttänyt organisaatioita opettamaan henkilöstönsä tekoälylukutaitoisiksi. Tekoälylukutaidolla tarkoitetaan työntekijöiden kykyä arvioida tekoälyn tuottamia ratkaisuja kriittisesti sekä käyttää tekoälyä vastuullisesti ja tarkoituksenmukaisella tavalla.
Jatkoa on luvassa elokuusta 2026 alkaen, jolloin asetuksen keskeiset riskiperusteiset velvoitteet astuvat voimaan. Riskiluokituksia on neljä: kokonaan kielletty, suuririskinen, rajoitettu riski sekä vähäriskinen. Tämä on merkittävä etappi tekoälyä hyödyntäville työnantajille, sillä moni HR-prosessien tueksi hankittu järjestelmä luokitellaan asetuksessa korkean riskin tekoälyjärjestelmäksi. Korkea riski tuo mukanaan myös korkeammat lakisääteiset vaatimukset tekoälyä käyttävälle työnantajalle. Tekoälyasetuksen noudattamista tehostavat muhkeat sakkorangaistukset, jotka voivat parhaillaan olla miljoonaluokkaa riippuen yrityksen koosta.
Kokonaan kiellettyjä ovat työntekijöiden tunteiden tunnistukseen käytettävät sovellukset, jotka analysoivat esimerkiksi työntekijän aikomuksia tai työtyytyväisyyttä. Samoin biometristen tunnisteiden käyttäminen luokitteluun etnisen alkuperän, poliittisen mielipiteen, uskonnon tai seksuaalisen suuntautumisen perusteella ei ole sallittua. Niin ikään henkilöiden sosiaalinen pisteyttäminen henkilökohtaisten ominaisuuksien perusteella on kiellettyä, mikäli se johtaa henkilön kannalta haitalliseen kohteluun, kuten rajoittaa tai estää esimerkiksi uralla etenemistä. Myöskään tiedostamaton vaikuttaminen tai haavoittuvuuksien hyväksikäyttö ei ole sallittua.
Asetuksen terminologiassa työnantaja on tyypillisesti järjestelmän käyttöönottaja, kun se hankkii valmiin tekoälyratkaisun HR-tarpeisiin. On kuitenkin mahdollista, että organisaatio muokkaa yleiseen käyttöön kehitettyä tekoälyjärjestelmää omaan tarkoitukseensa, jolloin työnantajasta voikin tulla asetuksen tarkoittama järjestelmän tarjoaja. Ero käyttäjän ja tarjoajan rooleissa on olennainen: tarjoajalla on huomattavasti laajemmat oikeudelliset velvollisuudet (esim. jatkuva laadunvarmistus, tekninen dokumentaatio, järjestelmän sertifiointi ja tarkka viranomaisraportointi) verrattuna pelkkään käyttöönottajaan. Siksi työnantajan kannattaa lähtökohtaisesti hyödyntää mieluummin valmiita, HR-käyttöön suunniteltuja sovelluksia – ja käyttää niitä juuri valmistajan ohjeiden ja tarkoittaman käyttötarkoituksen mukaisesti.
Suuret riskit ja suuremmat vastuut
Millaista tekoälyn käyttöä sitten pidetään suuririskisenä HR-kontekstissa? Automaattinen päätöksenteko ja profilointi henkilön ominaisuuksien perusteella on aina suuririskistä. Asetuksen mukaan korkean riskin tekoälytyökaluja ovat sellaiset järjestelmät, jotka vaikuttavat ihmisten työhön pääsyyn, työehtoihin tai uralla etenemiseen sekä työssä suoriutumista koskevaan päätöksentekoon. Korkeariskisiksi luokitellaan esimerkiksi tekoälyjärjestelmät, joita käytetään rekrytoinnissa, työsuhteen ehtojen ja urakehityksen päätöksenteossa tai vaikkapa työsuhteen päättämisessä. Samassa riskikategoriassa ovat myös järjestelmät, jotka allokoivat työtehtäviä henkilön käyttäytymisen, persoonallisuuden tai muiden henkilökohtaisten ominaisuuksien perusteella, sekä järjestelmät, joilla seurataan ja arvioidaan työntekijöiden suoriutumista työsuhteen aikana. Kaikki nämä ovat tilanteita, joissa tekoäly vaikuttaa suoraan ihmisiin ja heidän kohteluunsa työelämässä. Siis juuri niitä herkkiä tilanteita, joissa riskit on tunnistettava.
Aivan yksiselitteistä rajanveto ei silti ole. Edellä mainitut käyttötarkoitukset voidaan katsoa vähäriskisiksi, jos AI:n käyttö ei aiheuta merkittävää vahinkoa tai vaaraa työntekijöiden terveydelle, turvallisuudelle tai perusoikeuksille eikä vaikuta olennaisesti heitä koskevaan päätöksentekoon. Esimerkiksi järjestelmä, joka seuloo työhakemuksia ja suosittelee rekrytoijalle sopivimmat kandidaatit olisi mitä ilmeisimmin korkean riskin sovellus. Sen sijaan tekoälytyökalu, joka vain luokittelee ja siirtää hakemuksia järjestelmästä toiseen vaikuttamatta hakijoiden jatkoonpääsyyn, tai havaitsee poikkeamia päätöksenteossa ilman varsinaista puuttumista itse päätökseen, kuuluisi vähäisen riskin kategoriaan. Rajoitetun riskin kategoriassa ovat esimerkiksi vuorovaikutteiset tekoälytyökalut, kuten HR-asioissa toimivat virtuaaliset avustajat. Rajoitetun riskin kategoriassa työnantajan on informoitava käyttäjiä tekoälystä.
Kun työnantaja ottaa käyttöön korkeariskisen tekoälyjärjestelmän, asetus edellyttää työnantajaa huolehtimaan useista velvoitteista. Ensinnäkin on varmistettava, että järjestelmää käytetään asianmukaisesti sen käyttöohjeiden ja käyttötarkoituksen mukaisesti. Toiseksi järjestelmälle on nimettävä vastuuhenkilö tai -tiimi, joka valvoo tekoälyn toimintaa. Valvontavastuullisella tulee olla riittävä pätevyys, koulutus ja valtuudet sekä tarvittavat resurssit tehtävän hoitamiseen. Työnantajan on myös kiinnitettävä erityistä huomiota datan hallintaan: varmistettava, että organisaation syöttämät tiedot ovat käyttötarkoitukseen nähden olennaisia ja riittävän edustavia, jotta tekoäly ei johda harhaan. Lisäksi käyttäjäorganisaation on reagoitava mahdollisiin riskeihin käytön aikana ja raportoitava järjestelmän toimittajalle sekä viranomaiselle, mikäli AI:n toiminnassa havaitaan esimerkiksi virheitä tai vinoutunutta päätöksentekoa, sekä tarvittaessa tehtävä yhteistyötä valvontaviranomaisen kanssa.
Läpinäkyvyys korostuu niin ikään asetuksessa: työntekijöille on tiedotettava tekoälyjärjestelmän käyttöönotosta, ja jos he ovat tekoälypohjaisten päätösten kohteena, heillä on oikeus saada selitys heihin vaikuttavasta päätöksestä. Viimeisenä mutta ei vähäisimpänä, työnantajan on säilytettävä tekoälyjärjestelmän lokitiedot vähintään 6 kuukauden ajan, mikäli nämä lokit ovat sen hallinnassa. Lokitietoihin tallentuu esimerkiksi, miten järjestelmä on tehnyt päätöksiä. Tietojen säilyttäminen ja jäljittäminen on keskeistä mahdollisten myöhempien riitatilanteiden selvittämisessä.
Kuten todettu, jo nykyisinkin monet lait edellyttävät työnantajilta samansuuntaista toimintaa. Esimerkiksi työntekijöiden informointi voidaan hoitaa asianmukaisesti yhteistoimintaprosessin kautta, ja henkilötietojen osalta myös tietosuojalainsäädäntö edellyttää tarkoituksenmukaista käsittelyä. EU:n tekoälysääntely kuitenkin täydentää tätä kokonaisuutta tuomalla mukaan aivan uusia, konkreettisia AI-velvoitteita: korkean riskin tekoälyjärjestelmien käytössä on huolehdittava mm. lokitietojen säilyttämisestä sekä jatkuvasta riittävästä valvonnasta koko järjestelmän elinkaaren ajan.
Käyttäjät ja data AI-strategian ytimessä
Vaikka lainsäädäntö asettaa raamit tekoälyn vastuulliselle käytölle, lopullinen menestys ratkaistaan ihmisten toimesta. Yritys voi luoda kunnianhimoisen AI-strategian, mutta mikäli työntekijöillä ei ole kykyä, halua tai luottamusta käyttää järjestelmää, hyödyt voivat jäädä saavuttamatta. Käyttäjien luottamus järjestelmään on ratkaisevassa roolissa ja henkilöstöä koskevissa päätöksissä se on suorastaan kriittistä. Tutkimukset osoittavat, että omiin oikeuksiin tai järjestelmän käyttötarkoitukseen liittyvät huolet vaikuttavat suoraan siihen, hyväksyvätkö työntekijät tekoälyn osaksi työarkeaan. Vastaavasti luottamusta nakertaa ajatus omien vaikutusmahdollisuuksien heikentymisestä sekä epäluottamus järjestelmän todellisia kykyjä kohtaan.
Työnantajien kannattaakin panostaa tekoälyn mahdollisimman avoimeen ja läpinäkyvään käyttöönottoon sekä henkilöstön kattavaan informointiin. Tekoälyn integrointi osaksi HR-toimintoja on aina myös muutosprosessi, joka edellyttää perinteistä muutosjohtamista ja uuden oppimista. Uusi teknologia voi alkuun kuormittaa niin käyttäjiä kuin niitä, joita sen päätökset koskevat riippuen yksilön roolista ja valmiuksista. Siksi johdon on tärkeää kuunnella henkilöstöä, tarjota tarvittavaa tukea ja ennen kaikkea viestiä muutoksesta. Myös jälkikäteiset erimielisyydet ja mahdolliset riitaprosessit ennaltaehkäistään parhaiten, kun panostetaan osaamiseen sekä tekoälylukutaitoon.
Käytettävyys on avainasemassa onnistuneessa tekoälyinvestoinnissa. On havaittu niin sanottu “shadow AI”-ilmiö: jos työnantajan tarjoamat työkalut koetaan hankaliksi tai tehottomiksi, työntekijät saattavat alkaa käyttää organisaation ulkoisia tekoälyratkaisuja organisaation omien työkalujen sijaan. Tämä voi johtaa siihen, että tekoälyinvestoinnin hyödyt valuvat hukkaan ja samalla syntyy konkreettisia tietosuoja- ja tietoturvariskejä, kun dataa käsitellään hallitsemattomissa kanavissa. Organisaation on siis panostettava riittävän tekoälylukutaidon ohella kunnolliseen käyttökoulutukseen, jotta jokainen osaa hyödyntää uusia järjestelmiä. Samalla on tärkeää luoda selkeät ohjeistukset siitä, miten ulkopuolisia AI-työkaluja (esim. yleisiä chatbotteja tai muita palveluja) saa työssä käyttää. Näin turvataan, etteivät henkilötiedot, liikesalaisuudet tai muut luottamukselliset tiedot vaarannu.
Koneälyaikakauden keskeinen fundamentti on, että tekoäly on juuri niin luotettava kuin se data, jota se käyttää. Big datan ohella kiikareiden on oltava organisaation omassa henkilöstödatassa: mikäli se on puutteellista tai virheellistä, tekoäly tekee väistämättä vääriä tai epätarkkoja johtopäätöksiä. Pahimmillaan työnantaja voi tulla syrjineeksi työntekijää tai työnhakijaa tahattomasti, mikäli dataan on historian saatossa pesiytynyt rakenteellista vinoumaa. EU:n tekoälyasetus asettaakin nimenomaisen velvoitteen huolehtia datan laadusta ja luotettavuudesta korkean riskin HR-järjestelmissä. Käytännössä tämä tarkoittaa, että HR-datan keräämiseen, päivittämiseen ja siivoamiseen on syytä kiinnittää jatkuvaa huomiota, jotta tekoälypohjaiset päätökset pohjautuvat vain mahdollisimman edustavaan, totuudenmukaiseen ja merkitykselliseen tietoon. Kyse ei kuitenkaan ole kokonaan uudesta periaatteesta, sillä työnantajilla on ollut jo yli kahdenkymmenen vuoden ajan velvollisuus käsitellä vain työsuhteen kannalta tarpeellisia työntekijätietoja työelämän tietosuojalain nojalla.
Lopuksi
Tekoälyn valtavaa potentiaalia tullaan varmasti hyödyntämään entistä laajemmin myös henkilöstöhallinnon tukena tulevina vuosina. Vaikka sen käyttö ei ole juridisesti tai eettisesti ongelmatonta, voi tekoäly parhaimmillaan tehdä työstä mielekkäämpää ja HR- sekä esihenkilötyöstä tasapuolisempaa, yksilöllisempää ja tehokkaampaa. Tekoälyn käyttö on kuitenkin toteutettava suunnitelmallisesti, jotta potentiaalista saadaan kaikki tehot irti ja samalla varmistetaan työntekijöiden oikeuksien toteutuminen. Lopulta kaiken tämän ytimessä ovat ihmiset: käyttäjät, jotka tekevät strategiasta todellisuutta jokapäiväisessä työssä. Organisaatiot, jotka panostavat aidosti henkilöstönsä tekniseen ja eettiseen osaamiseen sekä helppokäyttöisiin työkaluihin, ovat tekoälyaikakaudella vahvoilla.
Kaisa Salo
Counsel
+35840 168 1418
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.
Siirryin pitkän, melkein 25 vuoden jälkeen yritysjuristin roolista Folksille asiakastyöhön ja neuvonantajan rooliin noin 100 päivää sitten. Uuteen organisaatioon astuminen on aina jännittävää ja se tuo mukanaan oppimista, oivalluksia ja väistämättä myös hetkiä epämukavuusalueella, alueella, jolla ihminen oppii eniten.
Folksilla minut otettiin vastaan lämpimästi ja työnkuvani on monipuolinen. Taustani takia minulla on kokemusta hyvinkin erilaisissa kokonaisuuksissa avustamisesta. Alusta lähtien olenkin työskennellyt eri asiakkaiden erilaisten toimeksiantojen kanssa, ja mikä parasta, olen todellakin päässyt kehittämään omia taitojani uudenlaisten haasteiden parissa ja oppinut todella paljon. Yhtä lailla olen oppinut valtavasti kollegoiltani Folksin tiimissä, jossa osaaminen on huippuluokkaa, egoilu puuttuu ja asiakastyöhön suhtaudutaan intohimolla.
Näiden ensimmäisten 100 päivän aikana olen pysähtynyt myös pohtimaan, mitä eroa on ulkopuolisen neuvonantajan ja yritysjuristin rooleilla, ja mitä voin tuoda mukanani aiemmasta taustastani Folksille, jonka brändi rakentuu vahvasti inhouse-juristin pragmaattisuuteen ja ratkaisukeskeisyyteen yhdistettynä sisällöltään hyvin laadukkaaseen lopputulokseen.
Mitkä ovat oleellisimmat erot yritysjuristin ja neuvonantajan rooleissa?
Noin 25 vuoden urani aikana yritysjuristina ja lakiasiainjohtajana opin, että sisäinen yritysjuristi ei ole vain juridinen neuvonantaja, hän on ennen kaikkea liiketoiminnan strateginen kumppani, joka elää arkea yhdessä liiketoimintojen kanssa, tuntee organisaation dynamiikan, kulttuurin ja päätöksenteon mekanismit. Juridiikka ei ole irrallinen funktio, vaan osa päätöksentekoa ja riskienhallintaa.
Tässä kontekstissa siirtyminen Folksille on ollut kiehtova siirtymä toisenlaiseen tapaan katsoa samaa todellisuutta, nyt tavallaan ulkoa käsin, mutta kuitenkin sisältä. Näin siksi, että Folksin asiakkuuksista merkittävä osa on jatkuvan palvelun asiakkuuksia, joissa avustamme asiakkaita sisäiseen juristiin verrattavassa roolissa.
Tässä muutamia havaintoja roolien eroista:
Ulkopuolinen neuvonantaja tarjoaa usein syväsukelluksen johonkin erityiseen kysymykseen taikka ongelmaan, olipa kyse lain tulkinnasta, sopimuksesta, transaktiosta tai riidanratkaisusta. Fokus on selkeä ja asiantuntijuus syvä.
Yritysjuristi tarkastelee asioita jatkuvassa liiketoimintaympäristön liikkeessä. Hän ei voi keskittyä vain yhteen oikeudenalaan, vaan hänen on parhaimmallaan oltava erinomainen generalisti, juridiikan kymmenottelija.
Ulkopuolinen neuvonantaja antaa juridisen analyysin ja vaihtoehdot, mutta lopullisen päätöksen tekee asiakas, olkoonkin, että itse uskon vahvasti siihen, että myös ulkopuolisen neuvonantajan lisäarvo syntyy selkeän suosituksen antamisesta.
Yritysjuristilla on sisäinen omistajuus. Hän osallistuu päätöksentekoon, kantaa vastuuta ja usein myös rakentaa ratkaisuja tilanteissa, joissa ei ole täydellistä vastausta. Hän on paikalla niin voiton kuin tappionkin hetkellä. Omistajuus tuo mukanaan sekä syvemmän vaikutusvallan että suuremman liiketoiminnallisen vastuun.
Ulkopuolisen neuvonantajan työ etenee usein projektinomaisesti ja vaihtelee asiakkaiden sekä toimeksiantojen mukaan.
In-house-roolissa työ on jatkuvaa päätöksenteon tukemista sekä arjen neuvontaa. Jänneväli vaihtelee minuuteista kuukausiin. Usein jopa vuosien mittaisiin kehityshankkeisiin.
Parhaimmillaan in-house-juristi tuntee organisaation syvällisesti, mutta tietää myös, milloin tarvitaan ulkopuolista asiantuntemusta. Vastaavasti hyvä ulkopuolinen neuvonantaja ymmärtää asiakkaansa liiketoimintaa riittävästi ollakseen aidosti hyödyksi, ei pelkästään oikeudellisesti, vaan myös käytännön realiteettien tasolla.
Mitä olen oppinut?
Luottamus pitää rakentaa joka kerta uudestaan. Sisäisenä asiantuntijana tunsin kulttuurin, ihmiset ja historian. Konsulttina en saa mitään ilmaiseksi – jokainen asiakas odottaa näyttöjä, kuuntelua ja selkeitä vastauksia.
Neutraalius on voima, mutta myös haaste. Ulkopuolisena neuvonantajana en ole sidottu sisäisiin valtasuhteisiin tai organisaation jännitteisiin. Mutta samalla en tunne kaikkia vivahteita ja riski tulkintavirheille kasvaa.
Tuloksen pitää näkyä nopeasti. Organisaation sisällä strategiat ja kehitystyö saattoivat elää pitkissä sykleissä. Konsulttina pitää saada tuloksia näkyviin nopeasti – edes pieni voitto, konkreettinen askel. Ilman sitä asiakkaan usko voi horjua.
Juristina en ole muuttunut, mutta roolini on. Konsulttina en enää “kuulu joukkoon”, mutta voin olla luotettu tukija. En tee päätöksiä, mutta voin auttaa niiden tekemisessä. Juridinen asiantuntemus pysyy, mutta sen soveltaminen on jatkuvasti kehittyvä taito.
Miksi Folks?
Antin ja Annan perustaman sekä talon muiden työntekijöiden kanssa kehittämän Folksin tarina kiehtoi minua ensimmäisestä kontaktista lähtien. Kaikki henkilöt ovat todellisia asiantuntijoita sekä todellisia juridiikan osaajia. Olemme tasa-arvoisia ja tasavertaisia, nauramme ja nautimme työn tekemisestä yhdessä. Tuemme myös toisiamme sekä sparraamme parhaimman lopputuloksen saavuttamiseksi. Meitä on helppo lähestyä.
Seuraavat xxxx päivää
Lämmin kiitos Folksin tiimille siitä, että olette tehneet alusta saakka oloni tervetulleeksi. On ilo olla osa yhteisöä, jossa oppiminen, osaaminen ja yhteistyö kulkevat käsi kädessä. Odotan innolla, mitä seuraavat xxxx päivää tuovat tullessaan.
Tulen jatkossakin tarjoamaan osaamistani ICT – juridiikasta, yrityskaupoista, yhtiöoikeudesta, pörssiyhtiöiden hyvään hallintotapaan liittyvistä kysymyksistä ja sisäpiirisääntelystä. Nämä ovat myös alueita, joihin Folks keskittyy, ja joissa haluamme olla asiakkaidemme apuna sekä luotettuina neuvonantajina.
Jos harkitset siirtymistä konsultiksi, kysy itseltäsi: oletko valmis oppimaan jatkuvasti uutta ja ansaitsemaan asiakkaiden luottamuksen uudelleen jokaiseen toimeksiantoon? Jos vastaus on kyllä, tervetuloa ulkopuolelle. Liike-elämä tarvitsee juristeja, jotka ymmärtävät, mitä ulkopuolelta voi tuoda sisälle.
Kun kaipaat käytännönläheistä lainopillista tukea ja neuvonantoa helpottamaan liiketoimintaasi sekä arvioimaan ja kontrolloimaan riskejäsi, ole yhteydessä.
Osmo Lipponen
Senior Counsel
050 439 1899
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.